Системы одновременных уравнений

Эти модели описываются системами уравнений. Системы могут состоять из тождеств и регрессионных уравнений, каждое из которых может, кроме объясняющих переменных, включать также объясняемые переменные из других уравнений системы. Таким образом, системы одновременных уравнений содержат набор объ­ясняемых переменных, связанных через уравнения системы. При­мером может служить модель спроса и предложения, приведенная ниже.

Пример: модель спроса и предложения. Пусть Q°_t — спрос на товар в момент времени t, Q₍^s — предложение товара в момент вре­мени t, P_f — цена товара в момент времени t, Y_f — доход в момент времени t.

Составим следующую систему уравнений «спрос—предложе­ние»:

s

Q t = ^ai + ^a₂P_t + ^a₃P_{t -} i + et (предложение), Q^D= b₁+ b₂P_t+ b₃Y_t + u_t (спрос)

S D

Q _t = Q _t (равновесие).

D S

Цена товара P_t и спрос на товар Q_t = Q _t = Q _t определяются из уравнений модели, т.е. являются эндогенными переменными. Пред­определенными переменными в данной модели являются доход Y_f и значение цены товара в предыдущий момент времени P_t _ ₁

5.2. СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯИ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ

Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана чет­ко представлять потребность на перспективу в финансовых, мате­риальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность ис­пользования средств фирмы в процессе ее функционирования и развития.

В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумули­ровать информацию о состоянии целевых рынков, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в до­стижении поставленных целей.

Известный американский специалист в области планирования Р.Акофф назвал разработку планов одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование — это процесс предвидения и выработки менедже­рами рациональных решений, для осуществления действий, направ­ленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функ­ционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем.

В узком смысле планирование — это составление специальных документов — планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрез­вычайных обстоятельств.

По срокам планы принято делить на:

♦ долгосрочные — свыше пяти лет, ориентированные на пла­ны целей. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объ­екта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определен­ным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Пла­ны-цели используются там, где очень велика неопределен­ность будущего;

♦ среднесрочные — от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ;

♦ краткосрочные — до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью крат­косрочных планов являются также оперативные планы, со­ставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов или правил, ко­торые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них является привлечение максимального числа со­трудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический принцип обуслов­лен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем тех задач и пла­нов, которые «спущены сверху».

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как еди­ничный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый пос­ледующий базируется на предыдущем.

Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обес­печивающие свободу (до определенных пределов) маневра.

Единство отдельных частей организации требует при ее струк­турных преобразованиях отражения в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколь­ко это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рацио­нальное решение задач, стоящих перед организацией.

При разработке планов могут быть использованы различные способы: балансовые, нормативные, оптимизационные.

Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресур­сов организации. Они реализуются через составление системы ба­лансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Нормативные способы в основу плановых заданий за определен­ный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно, так и в качестве вспомогательных к балансовым.

Оптимизационные способы используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, про­гнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статисти­ческие модели находят наиболее широкое применение. Модели, основанные на использовании методов линейного программиро­вания, помогают по заданному критерию выбрать наиболее опти­мальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществля­ется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее.

Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования.

5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ5.3.1. Миссия организации

Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса при­нятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стра­тегические цели функционирования и развития организации. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, схематично представлен­ную на рис. 5.1.

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.

Миссия — это предназначение и смысл существования организа­ции для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых парт­
неров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем форми­руется и реализуется в стратегии ее функционирования и разви­тия.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

♦ целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

♦ сфера деятельности и рынок, на котором организация осу­ществляет реализацию своего продукта;

♦ философия организации, выраженная в принятых ею цен­ностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее орга­низационную культуру и способность к выживанию в конкурент­ной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее пред­ставление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает воз­можность для более эффективного управления организацией, по­
скольку является базой для установления ее целей и стратегии, рас­пределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.

Ниже приведен один из примеров формулировки миссии аме­риканской компании «Сан Бэнкс».

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компани­ей, путем предоставления гражданам и предприятиям качествен­ных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандар­там обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акци­онерам компании и справедливого отношения к сотрудникам ком­пании».

А вот как может быть сформулирована миссия кафедры выс­шего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша мис­сия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечива­ющих непрерывное творческое и практическое развитие, явля­ющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и адекватного финансового вознаграждения, а также создания инф­раструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотруд­ники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество дело­вых людей».

Многие руководители не обременяют себя выработкой и фор­мулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной. Часто под миссией понимается необходимость получения при­были, которая скорее является внутренней проблемой организа­ций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли пройдет мимо.

В свое время американские железные дороги не смогли сохра­нить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что руководство этих компаний определило свою миссию в рамках же­лезнодорожных, а не транспортных перевозок.

Совершенно противоположный пример формирования миссии в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного из студентов Йельского университета. Миссия организации, сфор­мулированная им в 1960-е гг. в дипломной работе, звучала как обе­спечение доставки маленьких посылок и бандеролей по террито­рии страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии можно было обеспечить исключительно путем создания авиали­ний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было на­деяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой мис­сии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребно­сти общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За корот­кий период после создания им корпорации «Федерал экспресс» она приносила в год 600 млн долл., а президент в первый же год управления этой компанией имел зарплату 58 млн долл. в год.

Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалис­тичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материн­ской компании.

На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориента­ции высшего руководства (теоретические, экономические, поли­тические, социальные, эстетические и религиозные). Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации прояв­ляют предпочтение к определенным типам стратегического пове­дения, даже если это означает потери с точки зрения результа­тов».

«Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — та­ков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.

Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпо­ративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы ми­ровоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратеги­ческой цели и системы ценностей корпорации, включающей ин­тересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых органи­зация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акци­онеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудито­рии, в том числе все общество как широкая публика.

Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах.

Миссия в широком понимании — это сформулированная филосо­фия, предназначение и смысл существования организации. Фило­софия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муници­пальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплоще­ния философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.

Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рас­сматривается как утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Отличие данных толкований заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более кон­кретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.

5.3.2. Цели организации, оценка условий

функционирования организации и определениеее производственно-коммерческого потенциала

После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение ко­торого является желательным в ее настоящем и будущем.

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулиро­вать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В дол­госрочной перспективе каждое предприятие выделяет определен­ные направления, по отношению к которым управленческая ко­манда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направ­лениям:

♦ положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;

♦ финансовые показатели организации отражаются показате­лями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;

♦ производство выражается в таких показателях, как произво­дительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;

♦ научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией произ­водственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;

♦ потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акцио­неров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;

♦ социальная роль организации может быть реализована учас­тием в муниципальных социальных программах, благотво­рительностью, поддержкой прогрессивных общественно- политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как уста­навливает структуру организации и обеспечивает ориентацию дея­тельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели организации устанавливаются для ее успешного функци­онирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потен­циала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкрет­ность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при поста­новке целей является соблюдение норм этики и благородства.

После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации, направлен­ных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагности­рование ситуации в среде окружения и внутри организации.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характе­ристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на:

♦ экономические;

♦ политические;

♦ рыночные;

♦ технологические;

♦ конкурентные;

♦ социальные;

♦ международные.

При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стра­тегических направлений.

Для успешного планирования необходимо также иметь пред­ставление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и сла­бые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточ­ность наличных ресурсов для намечаемых стратегических дей­ствий. Это обеспечивается проведением управленческого обследо­вания функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются:

♦ маркетинг;

♦ финансы;

♦ производство;

♦ трудовые ресурсы;

♦ организационная культура;

♦ имидж организации.

Полученная информация, первоначально представляющая со­бой массив первичных сведений, в результате обработки превра­щается в базу стратегических данных.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее силь­ных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиа­тура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть ис­пользованы для формулирования стратегии организации.

На рис. 5.2 приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матри­цы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху — возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются че­тыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответ­ствующая стратегия организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо­жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на не­сколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выраже­ниях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируют­ся специальными или функциональными планами.

Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.

Стратегия функционирования, по мнению американского иссле­дователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует органи­зацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий ор­ганизации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конку­рентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рын­ка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию функци­онирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.

Стратегия развития связана с потенциалом организации и суще­ствует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, ком­бинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разра­боткой и производством компьютерных программ.

Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, по­лучая взамен долгосрочное разорение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо сто­ящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды пере­стройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту
стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации произ­водства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвер­тые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависи­мости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятель­ности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих со­стояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продук­ции и сущности стратегических альтернатив.

На рис. 5.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на про­дукцию и конкурентной позиции организации.

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр страегий концентрации

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

Сильная 4. Ликвидация

конкурентная ---------------------------------------

позиция III КВАДРАНТ

СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

3. Центрированная диверсификация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рис. 5.3. Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции (стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (табл. 5.1), в которой по трехбалльной системе отражаются эксперт­ная количественная оценка вероятности использования конкрет­ной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономи­ческой, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.

Как видно из табл. 5.1, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реали­зации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на экономические результаты деятельности (квадранты 1, 2, 4). Не­перспективные возможности отражены в квадрантах 6, 8, 9, а 3, 5, 7 являются нейтральными.

Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хо­зяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения поставленных результатов.

На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важно­сти и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутрен­него потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в буду­щем (табл. 5.2). При этом качественные характеристики важности и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 — сильная, 2 — средняя, 1 — низкая.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете под­чинена одной задаче — определить, приведет ли выбранная стра­тегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия

соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

♦ соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям делового окружения, рынка и конкурентных преиму­ществ;

♦ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям организации, а также ее увязки с другими стратеги­ями;

♦ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

После изучения стратегических альтернатив и выбора прием­лемой стратегии руководство организации переходит к ее реализа­ции, т.е. формальному стратегическому планированию.

Основными инструментами формального стратегического пла­нирования являются: политика, тактика, процедура, правила.

Политика формулируется высшим управляющим и представля­ет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на дости­жение целей. Например, политика корпорации «Дженерал моторс» при разработке новых моделей направлена на снижение новой ос­настки. Одной политики часто бывает недостаточно, и руководство вынуждено разрабатывать процедуры.

Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и раз­рабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносят­ся с конкретными действиями.

Процедура описывает действия, которые следует принять в кон­кретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запро­граммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила пол­ностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от про­цедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.

В табл. 5.3 приведены отличительные особенности правил и процедур, которых придерживаются предприятия Японии и США.

Таблица 5.3

Япония

Пожизненный наем Принцип старшинства при оплате Неформальный контроль Нечеткое описание задания Коллективная ответственность Координация и сотрудничество Согласованное решение Обучение без отрыва от производства Долгосрочная ориентация

Краткосрочная работа по найму Оплата по результатам работы Формальный контроль Четкое описание задания Индивидуальная ответственность Эффективность и результаты Индивидуальное решение Программы повышения квалификации Внимание к текущим результатам

5.3.3. Управление по целям

При управлении реализацией стратегического плана, про­цесса контроля и обеспечения высокой степени согласованности используются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, ис­пользуемый для достижения целей, охарактеризованный количе­ственно.

Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Популярным методом управления, облада­ющим потенциальными возможностями объединить планирование
и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (management by objectives — сокращенно МВО). Управление по целям — это еще и способ мотивации, который по­зволяет преодолеть отрицательное воздействие контроля на пове­дение работника. Этот метод дает возможность оценивать руково­дителей на основе результатов, а не личных качеств. Если подчи­ненному сообщить, что он малоинициативен, то это не является полезной формой обратной связи. Но если подчиненному сообща­ют, что его производительность упала на 10%, то это дает четкую систему координат для обсуждения возникших проблем.

Формальное стратегическое планирование связано с проведе­нием необходимых изменений, которые являются ключом к реа­лизации стратегии. Проведение стратегических изменений в орга­низации является сложной задачей и поэтому неизбежно связано с преодолением сопротивления. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди, которые боятся, что изменения затронут их статус-кво. Поэтому они внутренне сопро­тивляются изменениям, опасаясь попасть в новую, не совсем яс­ную для них ситуацию. Отношение сотрудников к изменениям может проявляться от явного и пассивного одобрения до открыто­го и скрытого неприятия вводимых изменений. Руководство и ме­неджеры должны выявить реакцию и принять максимум усилий для уменьшения сопротивления, проявляя при этом уверенность и последовательность, а также различные стили управления (де­монстрация, компромисс, сотрудничество, приспособление, само­устранение и др.).

Наряду с изменениями и созданием в организации необходи­мого климата важной задачей, которую приходится решать руко­водству организации на стадии реализации стратегии, являются формирование и мобилизация ресурсов организации и ее челове­ческого потенциала, развитие чувства приверженности и устойчи­вого восприятия к проводимым изменениям.

Заключительным этапом реализации стратегии является ее оценка, которая включает ряд количественных и качественных по­казателей.

В качестве примера количественных показателей можно на­звать: долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффек­тивность производства, текучесть кадров, прибыль, норму диви­дендов и др. В качестве примера качественных показателей можно привести: расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возмож­ностей.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве меха­низма обратной связи для корректировки стратегии. Для того что­бы оценка процесса стратегического планирования была эффек­тивной, необходимо больше внимания уделять стандартизирован­ным критериям.

После выбора стратегии и разработки последующего плана ру­ководство должно провести тщательную проверку структуры орга­низации, чтобы выявить, соответствует ли она достижению обще­фирменных целей.

5.3.4. Бизнес-план как основа стратегическогопланирования

Специфической формой стратегического плана, основыва­ясь на котором можно осуществлять стратегическое планирование, является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно разрабатывается при создании организации, при расширении масштабов ее деятельно­сти, привлечении крупных займов и т.п.

Деятельность предпринимателя обычно связана с проведением отдельных сделок, успешность реализации которых диктует необ­ходимость тщательной предварительной подготовки. Принятая у нас последовательность разработки проектов начинается с форми­рования технико-экономического обоснования и плана реализа­ции. Нацеленность предпринимательских проектов на получение дохода и прибыли предопределяет целесообразность усиления их финансово-экономической стороны как предпосылки достижения успеха. Можно полагать, что именно это объясняет причину обще­принятого использования термина «бизнес-план». Как план он представляет собой обусловленную последовательность действий предпринимателя для достижения поставленных целей. Обуслов­ленность действий объясняется тем, что предпринимательский проект реализуется в условиях внешней и внутренней среды, ко­торая не остается постоянной. Поэтому действия предпринимате­ля в одной и той же ситуации, но при различных состояниях среды не будут одинаковыми.

При разработке бизнес-плана необходимо решить следующие основные задачи.

1. Изложить в сжатом виде основной замысел проекта произ­водства изделия, произвести предварительную оценку его конку­рентоспособности, емкости рынка, оценить затраты на реализацию проекта и его эффективность.

2. Прогнозировать риск на всех этапах выполнения проекта и попытаться определить пути выхода из возникших проблемных ситуаций.

3. Убедить инвестора в целесообразности финансовых вло­жений в предлагаемый проект.

Естественно, что при подготовке предпринимательских проек­тов ставятся и другие задачи, часть из которых обычно не деклари­руется. Это может быть повышение статуса предпринимателя в обществе, его имиджа и т.д.

Унифицированная структура типового бизнес-плана имеет сле­дующий вид:

A. Обобщенное резюме;

B. Описание товара (услуги);

C. Конкуренты и конкурентоспособность товара;

D. Изучение рынка товара;

E. План маркетинга;

F. План производства товара;

G. Инвестирование и финансовый план;

H. Приложения к бизнес-плану.

Рассмотрим содержание и задачи, решаемые при формировании приведенных разделов бизнес-плана.

Обобщенное резюме дает общее представление о разрабатывае­мом проекте. В условиях дефицита времени ознакомление с резю­ме позволяет сразу выделить основной замысел проекта, его пара­дигму, дающую ответ на вопрос: «За счет чего будет обеспечено получение прибыли?» В обобщенном резюме приводятся данные о фирме, ее владельцах или учредителях; описание товара (услуги), являющегося основным объектом разрабатываемого проекта, его преимущества; краткая характеристика производства, если оно уже существует, или параметры планируемого производства и др.

Описание товара или услуги — основа предпринимательского проекта. Потребность в товарах обычно является следствием того, что общество не удовлетворено потребительскими свойствами имеющихся товаров данного вида или их полным отсутствием. Ис­ходя из этого, можно говорить об организации производства име­ющихся в продаже товаров, но обладающих более высокими пот­ребительскими свойствами, или о производстве принципиально новых уникальных товаров. В любом случае очень полезно знать причины спроса на интересующий нас товар. Это позволяет более уверенно прогнозировать перспективы его разработки, инвести­рования и производства. Чаще всего мы имеем дело с производ­ством товаров, аналоги которых уже имеются на рынке. Привле­кательность товара для покупателей, его узнаваемость среди других подобных товаров можно обеспечить различными способами, в частности за счет качества товара, совершенства внешнего оформ­ления и стоимости.

Конкуренты и конкурентоспособность товара в условиях зарож­дающегося рынка имеют большое значение. Успех или неудача предпринимателя во многом зависят от того, насколько его товар сможет успешно соперничать с аналогичными товарами конкурен­тов. Оценивая конкурентоспособность изделия, мы не только фик­сируем его основные показатели на некоторых качественных и стоимостных шкалах измерений, но и реально определяем его по­ложение на рынке аналогичных товаров. Для оценки конкуренто­способности товара можно использовать два показателя: его рей­тинг, фиксирующий степень качественного совершенства товара, подразумевая под ним отработанность конструкции изделия, его новизну, широкий диапазон функциональных свойств и др., но не учитывая при этом ценовых показателей товара; показатель кон­курентоспособности товара, интегрально учитывающий не только его качественное состояние (как при определении рейтинга), но и ценовые показатели. При оценке конкурентоспособности изделия, в частности при определении его рейтинга, учитывается не каче­ство изготовления изделия, удостоверяемое соответствующим сер­тификатом, а степень технического совершенства товара на момент его продажи. То, что товар изготовлен качественно и соответствует сертификационным требованиям, подразумевается само собой.

Изучение рынка товаров показывает в сжатом виде, за счет чего можно добиться успеха, работая на нем. Рынок состоит из клиен­тов, для которых покупка товаров, подобных предлагаемому нами, является привычным делом, и потенциальных клиентов, которых мы могли бы привлечь к покупке, заинтересовав их как самим то­варом, так и выгодами сделки по продаже. Успех или неудача пред­принимательского проекта в целом зависит от того, сумеем ли мы привлечь внимание клиентов к предлагаемому рынком товару и осуществить его продажу в минимально необходимом объеме, что позволит покрыть издержки на его производство и получить при­быль.

Другой не менее важной задачей изучения рынка является опре­деление возможной суммы продаж своего товара. В данном случае речь идет не о возможностях производства товара, а о возможно­стях его потребления рынком. Первоначально оценивается доля рынка, которую мы сможем захватить и которая равна емкости нашего сегмента. Основой такой оценки являются хорошее знание рынка, трезво оцениваемые возможности своего товара и реальные возможности планируемого маркетинга.

Следующим шагом является прогнозирование объема продаж с учетом всех аспектов своей деятельности: постепенности развер­тывания выпуска товара в соответствии с возможностями произ­водственной базы, затратами на рекламу, на продвижение товара к продаже. Для такого прогнозирования могут быть использованы различные методы, предполагающие обработку больших массивов информации, использование компьютерных технологий, в основу которых заложены математические модели функционирования рынка.

План маркетинга тесно связан внутренним содержанием с двумя предыдущими разделами. Его содержание по крайней мере должно давать ответы на следующие вопросы: выбор рыночных стратегий, политика ценообразования, определение схемы распространения (продвижения) товаров, организация рекламы, разработка меро­приятий по стимулированию продаж, организация послепродаж­ного сервиса.

План производства товара раскрывает реальность организации производства товара в необходимом количестве, требуемого качества и в планируемые сроки. Одним из центральных является вопрос о том, на каком предприятии будет выпускаться продукция — на име­ющемся или на вновь создаваемом? Если это имеющееся производ­ство, то дается его описание. Указываются организационно-право­вая форма предприятия, дата его создания и месторасположение, профильность, т.е. под выпуск какой продукции оно создавалось. Приводится информация о структуре предприятия, применявших­ся схемах производственных потоков, структуре технологического оборудования, источниках снабжения материалами и исходным сы­рьем, источниках энергоснабжения. Первым вопросом, который возникает у предпринимателя при создании нового производства на базе имеющегося предприятия, является вопрос о необходимости его перепрофилирования или реструктуризации.

Естественно, что при написании бизнес-плана работы по пере­профилированию или реструктуризации чрезмерно не детализи­руются, но в формируемых этапах производственного плана (этапы проекта) они приводятся с указанием объема финансирования. На эти работы обращается особое внимание, так как от них будут за­висеть качество производимого товара, трудоемкость его изготов­ления и себестоимость.

Инвестирование и финансовый план с самого начала требуют от­вета на вопросы о стоимости реализации проекта, формах, источ­никах и условиях предоставления инвестиций. Следует помнить, что капитал должен привлекаться только тогда, когда это необхо­димо, условия его привлечения должны быть разумными и должны учитывать текущую ситуацию на рынках.

На момент разработки бизнес-плана в принципе должен быть решен вопрос с будущими инвесторами о предоставлении капита­ла и условиях его получения. Стоимость капитала должна учиты­вать стоимость гарантий или страхования капитала, а также воз­можные затраты на проведение рекламной кампании для привле­чения капитала.

Как правило, практикуются два основных варианта привлече­ния капитала: а) собственный капитал — вклад инвестора в виде акционерного капитала; б) заемный капитал — кредит, предостав­ляемый кредитным банком или другой финансовой организацией под определенные проценты.

В финансовом плане оцениваются прямые издержки (затраты на сырье, материалы и заработную плату), величина которых зави­сит от объема выпуска продукции. Обычно их величина соответ­ствует издержкам, приходящимся на единицу продукции. В про­изводственном плане определялись затраты сырья и материалов в пересчете на единицу продукции. Зная их цену и принимая опре­деленный процент потерь, можно определить сами затраты. Цены на материал, приобретаемый на внутреннем рынке, указываются в основной валюте или в долларах США в случае его приобретения за рубежом.

Приложения к бизнес-плану включают документы, позволяющие подтвердить или дать более детальное представление об информа­ции, приведенной в бизнес-плане.

5.3.5. Способы привлечения капиталовложенийв инвестиционные проекты

По способу привлечения капиталовложений в различные ин­вестиционные проекты инвестиции можно сгруппировать следу­ющим образом:

1. Государственное финансирование. Обычно такое инвестиро­вание осуществляется в форме кредитования (в большинстве слу­чаев льготного).

Существует четыре основных вида финансирования в рамках государственных программ федерального и муниципального уров­ней, осуществляющих поддержку предпринимательства:

♦ прямое (целевое) кредитование — выделение государствен­ной ссуды непосредственно предприятию с условием воз­вратности денежных средств. В этом случае государство, как и коммерческий банк, устанавливает процентные став­ки, срок и механизм возврата;

♦ гранты и дотации — субсидии на конкретный проект (обычно выделяются безвозмездно);

♦ долевое участие — государство через делегированные орга­ны выступает долевым вкладчиком в проект, остальная часть вклада осуществляется обычно коммерческими структурами;

♦ гарантии по кредитам — в этом случае предприятие полу­чает кредит от коммерческой структуры, а правительство через аффилированные организации (министерства, спе­циально созданные фонды) выступает гарантом предпри­ятия и выплачивает сумму кредита коммерческой структуре в случае невозврата.

2. Кредитование — этот способ привлечения инвестиций может осуществляться в двух вариантах: предоставления в долг денег (ссу­да) или товаров (товарный кредит). Кредитованием занимаются коммерческие банки, транснациональные банки, финансово-про­мышленные группы, которые продают облигации, предоставляют займы и кредиты.

3. Финансирование, связанное с изменением акционерного капи­тала. Продавая часть своих акций инвестору, предприятие продает ему часть своей собственности, а вместе с тем в зависимости от доли инвестора и контроль над предприятием.

Реализация данного вида финансирования может осуще­ствляться в виде венчурных и целевых (стратегических) инвести­ций:

♦ венчурные инвестиции — это вложение средств в реализа­цию проектов, ориентированных на практическое исполь­зование технических и технологических новинок, результа­тов научных достижений, еще не отработанных на практи­ке. Этот вид инвестиций связан с высоким риском, но и большими доходами в случае удачи. Реализация инвестиро­вания осуществляется по принципу: инвестиции в обмен на акции. Необходимо отметить, что венчурный инвестор вкладывает деньги в большое количество не связанных между собой проектов в различных сферах деятельности, тем самым, диверсифицируя свои вклады, добивается сни­жения общего риска. Венчурный инвестор осуществляет долгосрочные инвестиции, ожидая, что вложенные сред­ства окупятся через 5—10 лет. Осуществляя инвестирование путем приобретения доли собственности предприятия, венчурный инвестор не стремится контролировать финан­сируемое предприятие.

В настоящее время в России существуют два источника венчур­ного капитала:

♦ венчурные инвестиционные фонды;

♦ индивидуальные инвесторы частного капитала (ими могут быть российские и зарубежные физические лица);

♦ целевые (стратегические) инвестиции — капиталовложения с вполне конкретной задачей: ориентация на целевые сек­торы (пищевая, легкая промышленность, строительство и т.д.), и путем покупки пакета акций предприятия, актив­ное участие в управлении.

Актуальной задачей большинства российских предприятий яв­ляется выбор наилучшей формы финансирования. Под формой финансирования понимается способ привлечения инициатором проекта финансовых ресурсов на определенные цели.

Основными формами финансирования проектов в отечествен­ной и мировой практике считаются:

♦ собственное финансирование за счет прибыли, амортизи­рованных отчислений и других источников;

♦ заемное финансирование за счет облигационных займов, банковских кредитов, займов других организаций;

♦ централизованное финансирование за счет средств госу­дарственного бюджета;

♦ акционерное финансирование за счет вкладов учредителей и стратегических инвесторов;

♦ лизинговое финансирование за счет вкладов лизингодате­лей.

В связи с переходом к рыночной экономике расширяется круг инвесторов в России. Помимо государства и хозяйствующих субъ­ектов (АО, ЗАО, ООО и других юридических лиц) инвесторами стали и неюридические лица — ассоциации, физические лица. В то же время сократились возможности инвестирования для неком­мерческих организаций — предприятий и организаций потреби­тельской кооперации, которые за годы рыночных преобразований понесли серьезные экономические потери.

Дефицит внутренних инвестиционных ресурсов компенсирует­ся притоком иностранного капитала. Иностранный капитал вы­полняет еще одну новую функцию в реформируемых странах: шире мобилизует инвестиционные ресурсы на международных рынках капиталов. Иностранные банки активнее осуществляют операции на рынках финансирования частных корпораций в этих странах.

5.4. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.4.1. формы текущего планирования

Основным объектом текущего планирования в организации являются производственная деятельность и все те процессы, кото­рые обеспечивают нормальные условия ее функционирования.

Текущее планирование представляется краткосрочными и опе­ративными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разра­батываются на уровне предприятия в виде производственной про­граммы на основе поступивших заказов, после чего конкретизиру­ются для отдельных цехов на год, квартал или месяц.

В сущности, такие планы содержат решения о том, как загру­жать производственные мощности организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планиро­вании и привлечении необходимого количества работников, эф­фективном использовании производственных мощностей и пла­нирования, материальных затрат. Поскольку для годичного пе­риода производственные мощности постоянны, на первый план выдвигается планирование материально-технического обеспече­ния производства и численности занятых в нем рабочих.

Цели текущего планирования (ТП) наглядно представлены на рис. 5.4.

Кроме того, составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, по повыше­нию квалификации работников, проведения социальных меропри­ятий и т.д.

Рис. 5.4. Цели и задачи текущего оперативного планирования

5.4.2. Оперативное планирование

В широком понимании оперативное планирование включает календарное планирование, организацию процесса реализации крат­косрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.

В узком — только два последних, осуществляемых путем рас­пределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирования запасами, конт­роля за качеством и сроками выполнения текущих задач. Иными словами, оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей ме­тодологии составления бизнес-планов, но решают конкретные вопросы организации производства (рис. 5.5).

В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы производства, плановики, экономисты, маркетологи и менеджеры по закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем, координация их решения и организация выполнения всего ком­плекса работ.

Цели, задачи и этапы ОКП являются общими для всех органи­заций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показа­телей.

В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предуп­реждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создаются кружки каче­ства и др.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломка­ми, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсут­ствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблю­дениях и контроле за подготовкой и осуществлением производ­ственного процесса, наличием запасов и их своевременного поступления на рабочие места, выполнением плана по номенкла­туре, соблюдением режимов работы технологического оборудова­ния и параметров технологических процессов.

Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуще­ствляют текущий контроль, выдают указания об устранении воз­никших нарушений и отклонений, проводят оперативные совеща­ния, знакомят руководство с информацией, по которой требуется их решение. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимули­рования, создания кружков качества и др.

В оперативном управлении важное место занимает управление материальными запасами. Выделяют три типа запасов:

♦ сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие ис­ходный момент производственного процесса;

♦ запасы незавершенного производства между технологиче­скими операциями;

♦ запасы готовой продукции.

Первый тип предназначен для смягчения негативных послед­ствий неравномерных поставок, второй — для устранения нерит­мичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях, третий — для покрытия неожиданного увеличения спроса. Все это гарантирует гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта.

Контрольные вопросы

1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирова­ние для предприятия?

2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?

3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке планов?

4. В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в фирме (например, при существенной ограниченности в ресурсах или, наобо­рот, при достаточной финансовой обеспеченности и т.д.)?

5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики организации, ко­торые вошли в ее определение. Для чего разрабатывается миссия фирмы?

6. По каким направлениям деятельности фирмы следует разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели?

7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные зоны фирмы

можно было бы включить при ее управленческом обследовании с целью выяв­ления возможностей реализации стратегии?

8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и правила при реализации выбранной стратегии.

9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление стратегическим изменениям?

10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки страте­гии?

11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?

12. Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе фирмы.

Литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

5. Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы при­влечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Сов­ременное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конфе­ренции. — Пенза, 2005.

6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка иннова­ционных возможностей предприятия и их использование при фор­мировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 6.

8. Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.

9. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.