Японская модель

Фирма в Японии представляет собой объединение на добровольной основе трех равных: руководителей, рабочих и акционеров, в ней преобладает одновременно и жесткая предпринимательская идеология.

Большую роль в вопросах оплаты и организации труда играют японские профсоюзы, которые добились для своих членов не только гарантированного минимума заработной платы и условий труда, сходных с условиями руководителей, но и законного права их участия во всех управленческих комитетах, решающих вопросы, связанные с условиями труда. Например, фирмы с численностью работающих более 10 человек должны подчинять свои действующие рабочие правила требованиям Бюро трудовых стандартов. В рабочих правилах фирм не разрешены оговорки, влекущие за собой уменьшение заработной платы и условий труда.

Сочетание преимуществ набора психологических терминов в содержании контрактов дает представление о фирме, в которой механизмы размещения рабочей силы могут быть ориентированы либо на внешние и общие условия, либо на создание управленческих буферов, компенсирующих внешнее влияние через развитие внутренних систем обучения, обязательности и оборота кадров.[11] Каждый из этих механизмов имеет и свои издержки, и свои выгоды.

Модель оплаты труда на японских предприятиях значительно отличается от принятых в других капиталистических странах. Большинство крупных японских фирм стремится вкладывать средства в обучение своих сотрудников. Фирмы обуславливают это тем, что вероятность получения чистого экономического результата (за счет повышения производительности труда) превышает затраты на обучение, и риском, что обученный человек не будет искать работу за пределами обучившей его фирмы. Стратегия управления здесь состоит в том, что поскольку человек обучен фирмой, его будущее следует связать с профессиональным ростом (карьерой) на этой фирме.

Такая стратегия японских предпринимателей оказывает большое влияние на снижение индивидуальной мобильности кадров. В условиях высокой конкуренции на внешних рынках труда фирмы не вкладывают свои средства в общую подготовку рабочих (потому что велик риск ухода), а квалифицированным работникам платят по рыночным расценкам (из-за внешней конкуренции). Фирма может оказать влияние на условия «определенных» рынков труда, устанавливая высокую зарплату или обучая рабочих конкретным (в отличие от общих) навыкам в работе, ввиду того, что такие конкретные навыки (квалификация) непосредственно связаны с фирмой, а не с отраслью или со всем рынком труда. Для работников такое обучение - подарок фирмы за стабильность кадров, а для фирмы - это издержки на дополнительное обучение.

На японских структурированных внутренних рынках труда механизмы размещения рабочей силы развиваются по создаваемым самими фирмами правилам подготовки кадров для специфических нужд самих фирм. Текучесть кадров и отсутствие условий труда на рабочих местах рассматривается фирмами как следствие увеличения издержек на подбор и обучение работников. Поэтому все внимание сосредотачивается на удержании квалифицированных и опытных работников путем улучшения организации их рабочих мест.

Система постоянного (пожизненного) найма стимулирует в большинстве фирм создание разработок поэтапного успешного продвижения по службе (карьеры) не только служащих, но и рабочих. Все стадии взаимоотношений работника и организации (адаптация, карьера и выход в отставку) имеют свою специфику. Из-за того, что зарплата связана с возрастом (старшинством) и варьируется в пределах 60-100% в зависимости от технико-экономических показателей и прибыли фирмы, различные способы управления персоналом являются элементами поддержания корпоративной культуры и приспособления к внешним обстоятельствам. В общем можно сказать, чем более сложна и развита управленческая технология, используемая компанией, тем разнообразнее практика управленческих мероприятий в области работы с кадрами на разных этапах продвижения по службе.

Почти во всех японских компаниях работники ведут учебные дневники самообразования. К тому же сами компании ведут очень подробные журналы личных достижений своих сотрудников, которые являются основой планирования их карьеры.

С точки зрения научно-технического прогресса японская концепция человеческого капитала оценивается, как стремление к высокой стабильности рабочей силы и к высокому уровню постоянно нарастающих усовершенствований, чем к резким и крупным переменам. В своих научных работах Ричард Кейсмент в 1982г. отмечал, что «инновации прошлого свидетельствуют, что коммерческими победителями являются скорее настойчивые черепахи (с обычной японской квалификацией), чем изобретательные гиены».

Такой порядок на японских фирмах привел к созданию так называемой системы «сейко», которая увязывает зарплату, распределение бытовых льгот и услуг со старшинством (возрастом), и которая модифицировалась в последние годы в новую модель оплаты труда.

Кривая роста заработной платы в зависимости от возраста по данным средней японской фирмы достигает своего пика для 48-53-летних работников, а затем довольно быстро падает. После 55-летнего возраста зарплата японского работника колеблется на отметке примерно 80% уровня, которого он достигал в период своей профессиональной зрелости.

Вопросы оплаты труда в Японии являются составным элементом системы так называемого «пожизненного найма»; они же являются и главным предметом в коллективно-договорном регулировании труда. Следует отметить, что доля заработной платы в общей сумме расходов японских компаний на рабочую силу, по сравнению с другими капиталистическими странами, невелика. За последние 20 лет она составила в среднем 35%, в то время, как в США и Англии расходы на заработную плату доходят до 73%, в ФРГ - примерно до 57%, во Франции - до 55%, в Италии - до 50%, имея при этом тенденцию к снижению. Это обстоятельство заставляет японских предпринимателей считать заработную плату сложнейшим объектом в управлении производством. Японская система организации заработной платы построена таким образом, что вместе с повышением эффективности производства обеспечивается и эффективность всей кадровой политики. Такая система является немаловажным фактором растущей конкурентоспособности японских товаров на внешних рынках.

Показательна сама структура модели заработной платы при пожизненном найме, которая ориентирована на удовлетворение потребностей каждого работника в соответствии с этапами его служения фирме.

Специалистами установлено, что в Японии проблема полного использования потенциала работника в качестве фактора развития и процветания производства решена намного лучше, чем в других странах, так как используемая модель оплаты труда стимулирует не только сам труд, а и весь творческий потенциал каждого работника.

Японская система трудовых отношений отличается резкой дифференциацией оплаты труда и жизни работников. Это происходит еще и в силу того, что система пожизненного найма связана с применением на японских предприятиях положения (статуса) о постоянных и временных работниках.[12]

Временные работники лишь номинально являются временными, так как фактически на протяжении многих лет работают на одном и том же предприятии и выполняют ту же работу, что и постоянные. Заработная плата временных работников составляет примерно 40-50% от уровня заработной платы постоянных работников.

Япония в последние годы далеко обошла ряд ведущих капиталистических стран.

Личная тарифная ставка, как одна из составляющих японской синтезированной системы, строится на сочетании двух параметров: возраста и стажа работника. Принято, что накопление квалификации по мере увеличения опыта работника происходит равномерно в течение всей его трудовой жизни. Поэтому, в сетке личных тарифных ставок прибавка работникам за стаж по возрастной шкале одинакова.

Центральное место в управлении процессом повышения качества и производительности труда в японских компаниях принадлежит специфической форме организации труда персонала, получившей название кружков контроля качества (ККК). Концепция ККК впервые была предложена в 1962г. профессором Токийского университета Исикава Кауру. За основу проф. Исикава взял многие элементы американских групп бездефектного труда, которые в то время получили широкое распространение в промышленности СШД. Но, задуманные первоначально как соответствующие американским группам, кружки очень скоро преобразовались в оригинальную, отличную от подобных образований в других странах, форму организации труда персонала, позволяющую активно влиять на эффективность производства на основе осуществления функций самостоятельного принятия коллективного решения по той или иной проблеме производства. В целом до 65% персонала рабочих на японских предприятиях вовлечено в анализ и решение производственных проблем. В США, например, эта цифра не превышает 10-12%. причем в основном - это специалисты и менеджеры.

Основным достоинством ККК является то, что они позволяют повысить индивидуальное мастерство и творческие способности рабочих и использовать их для повышения эффективности производства.

В некоторых японских компаниях участие в ККК материально стимулируется, но величина вознаграждений небольшая. Так, например, в японской компании «Тоста дзидося» максимальная премия, которую может получить член кружка (вне зависимости от величины достигнутой экономии), не превышает 200 долл.

После тщательного изучения рыночных подходов к организации труда в других развитых капиталистических странах японские организаторы производства и труда пришли к следующим выводам:

во-первых, японские рабочие - это ресурс не менее ценный, чем дорогостоящее оборудование, и его необходимо использовать наилучшим способом. Непрерывное обучение, должностная ротация и даже зарубежные стажировки максимально используются при планировании рабочей силы;

во-вторых, при определенной возрастной структуре, на большинстве японских компаний, более молодые работники получают меньше, чем старшие, и одновременно, когда система «сэико» связывает зарплату с возрастом и стажем работы в данной фирме, японские руководители имеют реальные рычаги и для повышения производительности труда, и для расширения рынка. Рост производства на основе производительности труда, в свою очередь, снижает расходы на зарплату при найме новых рабочих. В японских компаниях больше всего ценятся рост квалификации и производительность, а в американских - прибыль на вложенный капитал или на акцию. В Канаде и Великобритании примерно такое же отношение.

в-третьих, рабочий и технология не должны рассматриваться как противоположности, потому что новая продукция или производственные процессы должны восприниматься рабочими не как угроза их занятости, а как средство ее укрепления. В Японии работник, работая в фирме всю жизнь, осваивает многие технологические процессы, работает на различных рабочих местах по разным профессиям. В результате этого он и в старости сохраняет высокую производительную активность.