Эволюция подходов к менеджменту качества

Среди лидеров второй волны особо следует упомянуть японца Каору Ишикаву. Именно Ишикава стал сподвижником Деминга в Японии, с его подачи Деминга смогли услышать высшие руководители японских компаний. Ишикава первым понял, что строжайшая самурайская дисциплина и несокрушимая иерархия в производстве означают что угодно, только не оптимальный результат. Указания, данные рабочим руководством и инженерами, означают прекращение развития, так как люди, ежедневно участвующие в непосредственном труде, лучше видят и чувствуют проблемы и недостатки, которые нельзя заметить с первого раза. Кроме того, именно они видят пути возможного улучшения. Ишикава стал пропагандистом кружков качества: собраний немногочисленных смешанных групп, которые среди прочих служебных обязанностей пытаются найти оптимальное решение. Кроме того, Ишикава организовал в 1956 году цикл из 91 занятия по 15 мин (всего 23 часа), которые передавали японские радиостанции не реже раза в год до 1960 г. Радиопередачи были заменены на телевидении из 10 занятий по 30 минут и имели широкий успех.

Число зарегистированных кружков качества в Японии составляло:

1996 г. – 8000 кружков из 120 000 человек

2001 г. – 170 000 кружков из 10 млн человек.

Популяризация качества осуществлялась по принципу – инициатива исходит сверху, а идеи – снизу.

В Японии проходят ежегодно 100 совещаний по качеству в каждой их восьми зон Японии и по 20 национальных конференций. В крупнейшем японском банке Sanwa 13 000 служащих постоянно участвуют в 2400 кружках качества, которые с 1977 года обсудили и предложили более 10 000 рационализаторских предложений. Такая же статистика и в компаниях Toyota, Canon, Nissan. В целом по стране реализуется 76% рационализаторских предложений. Для сравнения – в России – 0, 7%.

Знаменитый наказ Ишикава звучит так: «Все начинается и заканчивается обучением». Ишикава выработал у японцев собственный способ мышления и массовое движение в области качества.

Кроме Ишикавы большой вклад в статистические методы внес Генити Тагучи. Тагучи символизирует новые методы, интеллектуальные техники и технологии:

1. Статистическое планирование экспериментов (DQE).

2. Функция потерь качества (Quality Loss Function).

3. Робастное (грубое) управление процессами (Robust Design).

4. Контроль до запуска процесса (Off Line Quality Control).

Сигео Синго блестяще применил теорию на управлении и улучшении производственных процессов. Он исследовал состояние контроля качества поставщиков для Toyota, Мацусита Электрик. Консультировал Soni, Mazda, Nippon, Olimpik, Citroen, Peugeot. Ему принадлежит разработка метода Poka –Yokе (метод предотвращения невидимой ошибки, т.е. деятельность по построению процесса таким образом, что он не может осуществляться с ошибками или дефектное изделие не может поступать на следующую стадию переработки), системы «точно-вовремя», обеспечивающей производство и доставку нужных материалов в нужное время и в нужных количествах точно к моменту, когда они необходимы, что устраняет простои и скопление материалов между операциями, системы SMED («произведи изменение за минуту или вообще откажись это делать»). Кроме того, Синго впервые заговорил о процессном подходе.

Все японские подходы в совокупности – суть «бережливое производство».

Их эффективность на практике доказал Таити Оно - создатель известной производственной системы «Toyota» - «Lean Production», как ее окрестили Дж. Вумек и Д. Джонс. Она направлена на удовлетворение уникальных требований потребителей, немедленную поставку продукции, исключение запасов комплектующих и промежуточных запасов и любой деятельности, не добавляющей стоимости для потребителя. Дополнительные факторы в деле вовлечения персонала привнесла японская культура - японская философия упорядочения 5S, пошаговое непрерывное улучшение каждой операции «Кайдзен», развертывание стратегии «Хосин-канри» и пр.

Третий период отмечен активным сближением методов инженерного обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением представлений о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой – с развитием систем внутрифирменного менеджмента. Было обращено внимание на необходимость применения для решения проблем качества системного подхода на основе интеграции и координации всех видов деятельности на предприятиях. Ибо само управление качеством продукции рассматривается как управление всем производством по критерию качества выпускаемой продукции. Управление качеством продукции пронизывает всю систему организации управления производством, подобно тому, как система кровеносных сосудов – биологическое тело, и выполняет особую функцию упорядочения деятельности всего организма организации.

Типичным ответом, характерным для западной школы, стали новации в стиле и методах. Западная культура привнесла присущие ей черты индивидуализма в вопросы управления качеством, таким образом, дав толчок к развитию подходов, ориентированных на совершенствование инструментов управления знаниями каждого человека, развитие его компетенций, в отличие от японцев, ориентированных на коллективную работу, где сотрудник ощущал себя частью компании, предпочитая служить в ней всю жизнь. Лидеры западной волны, топ-менеджеры и консультанты, начали открывать одни и те же явления, что и японцы. Они повторили то, что делали их предшественники – все та же философия качества, дополненная исследованиями основ делового совершенствования фирмы. Пришло понимание, что цикл PDCA – одна из наиболее ценных концепций TQM. Этот цикл может применяться на всех уровнях организации - как в повседневной жизни, так и на уровне долгосрочного управления. Модель PDCA была модернизирована, стала широко применяться при управлении изменениями. Система постоянного совершенствования основана на пополняющем знания человеке, уровень достижений которого находится под контролем в рамках СМК. Различия в подходах лидеров новой волны выражены в таблице 1.

Таблица 1

Новая фаза в развитии науки о качестве наступила с попыткой обобщения всех известных правил, техник и технологий в универсальную систему – TQM. Процесс длится до сих пор.

Смысл TQM следующий:

- T (тотально, полностью) – для всех работающих и всех функциональных структур;

- Q - качество продукции, услуг, процессов и система качества организации в целом;

- М (менеджмент, управление) – заинтересованность высшего руководства в управлении качеством на всех уровнях.

Результат применения всех подходов состоит в том, что ни одна компания никогда не следовала какому-либо учению до конца.

Итак, философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством.