Структура управления проектом.

Области знаний по управлению проектами согласно последней 4-ой редакции PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Руководство PMBOK распределяет все процессы управления проектами по 9 областям знаний:

1. Управление интеграцией проекта
2. Управление содержанием проекта
3. Управление сроками проекта
4. Управление стоимостью проекта
5. Управление качеством проекта
6. Управление человеческими ресурсами проекта
7. Управление коммуникациями проекта
8. Управление рисками проекта
9. Управление поставками проекта

PMBOK 4-й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итерактивность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету.

1. Команда управления проектом.

Команда управления проектом (Project Management Team) – члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.

Управление командой проекта (Manage Project Team) – процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации изменений с целью улучшения исполнения проекта.

Признаки команды проекта:

– По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится руководитель проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

– По содержанию команда проекта должна представлять собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, креативным мышлением, необходимыми для эффективного достижения результатов проекта.

– Основной стратегический фактор создания и деятельности команды проекта – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Стадии жизненного цикла команды проекта:

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

– При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

– Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

– Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

– При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей.

– При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, руководитель проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Определение функциональных обязанностей участников команды проекта. Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, то есть распределение обязанностей производится укрупненно между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

Для отличника. Также руководителю проекта не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, участвует в подобном проекте впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом руководитель проекта должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если руководителю проекта потребовалось оказать команде больше помощи, чем он ранее предполагал, то написание инструкций к тому же сэкономит ему время и усилия. Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением ожидаемых результатов и координация деятельности отдельных членов команды – важнейшая функция руководителя проекта.

Вся документация, которую руководитель проекта может подготовить, поможет ему следить за осуществлением проекта и вписываться в ориентировочные сроки; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды его видение проекта; объяснить им, чего руководитель проекта от них ожидает, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.

1. Примеры реальных проектов.

Примеры успешных проектов в Беларуси. Например, ФК «БАТЭ» (руководитель проекта – Анатолий Капский), интернет-портал TUT.BY (руководитель проекта – Анатолий Зиссер), Мілавіца (руководитель проекта – Дмитрий Дичковский), и т.п. Примеры успешных идей и проектов в рамках Местных повесток-21 по прогмрамме ЕС/ПРОООН.

Вопрос на 5 баллов. Выбрать один из успешных проектов, найти интервью руководителей этих проектов, выбрать те моменты, которые относятся к жизненному циклу проекта и к управлению командой проекта, и кратко доложить на следующей лекции.

Литература

1. Стэнли Э. Портни Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368.
2. Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: «Академия АйТи», 2004. — С. 472.
3. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена.. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416.
4. Том ДеМарко Deadline. Роман об управлении проектами. — «ВЕРШИНА» «М», 2006. — С. 143.
5. Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря.. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208.
6. Ким Хелдман Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517.
7. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252.