Стратегия 5. Заработать миллиард долларов

Эту знаковую сумму определили для себя целый ряд средних компаний, имеющих сегодня годовой оборот в $100-200 млн.: «Сибирский Берег», «Глория Джинс», «Атлант-М» и др. Эта стратегия однозначно подразумевает переход бизнеса в новое качество. Сама цель – вырасти за пять лет со $100-200 млн. до миллиарда – более чем амбициозна. Хотя, впрочем, достигнуть ее можно и с помощью одной из четырех стратегий, описанных выше.

Предпринимателю-лидеру, замахнувшемуся на миллиардные обороты, главное – правильно соотнести темпы роста своего бизнеса с внутренней готовностью к этому росту у сотрудников и готовностью всей системы управления. Компания не может расти быстрее, чем растут работающие в ней люди. Поэтому важно создать условия для профессионального развития всего персонала и выращивания толковых менеджеров, количество которых в нашей стране ограничено. Система, позволяющая находить и выталкивать наверх эффективных людей внутри компании, работает более эффективно, чем переманивание кадров у конкурентов. И дело даже не в том, что «приобретение» ценных профессионалов обходится дорого. Чем агрессивнее развивается компания, тем важнее ей иметь сотрудников, пропитанных ее уникальной корпоративной культурой. А там, где много нелояльных людей, заметно повышаются риски, связанные с падением качества, несоблюдением стандартов и прочими проблемами.

Второе. Очень важно принять правильные решения в ходе привлечения капитала для финансирования роста. Собственники бизнеса должны быть готовы жертвовать своей долей для привлечения инвестиций. И должны быть готовы искать компромисс между объемом ресурсов, предоставляемых инвестором, и степенью его влияния на бизнес.

Третье. Часто, наметив новые количественные ориентиры, компании недостаточно продумывают путь их достижения. Важно ясно сформулировать, какие изменения в бизнесе требуется произвести, чтобы выйти на амбициозные цифры. Ведь количественный рост не начнется сам собой. Сначала должны произойти какие-то качественные изменения – появиться новые продукты, появиться новые управленческие механизмы, измениться сама атмосфера бизнеса. И это должно быть понятно всем.

Александр Печерский.
В 1999 году окончил факультет менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Работал менеджером в компаниях «Лазерный Центр», «Хлебный завод “Арнаут”», членом комитета по стратегии при совете директоров «СУЭК». В июле 2002 года возглавил исследовательско-консультационную компанию «Альт». Осуществил более 40 консалтинговых проектов в сфере дистрибуции, машиностроения, металлургии, пищевой, лесной, текстильной, швейной, добывающих и др. отраслях.