Организационные структуры управления предприятием, их характеристика

Организационная структура управления определяет состав подраз­делений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены от­ветственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприя­тием. Аппарат управления включает управленческий персонал в мас­штабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организа­ции, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести ли­нейную, функциональную, линейно-функциональную, продукто­вую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использова­нием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целе­вые структуры.

Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.

Линейная структура управления — структура, которая образует­ся в результате построения аппарата управления только из взаимо­подчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замы­кает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и про­цедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управ­ления находятся в непосредственном линейном подчинении у ру­ководителя следующего, более высокого уровня. Применение дан­ной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой чис­ленностью персонала и незначительными объемами и номенклату­рой производства.

Функциональная структура управления — структура, при кото­рой предполагается создание подразделений для выполнения опре­деленных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация этой структуры — функционально-объектная струк­тура управления, где в рамках функциональных отделов выделяют­ся наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает пер­сонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправ­данному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения и функциональные — рекоменда­тельные.

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (эконо­мического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления — структура, предпо­лагающая образование в помощь линейным руководителям специ­ализированных функциональных подразделений — штабов для ре­шения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекоменда­ции, предложения и проекты для линейных руководителей.

«Продуктовая» структура управления — структура, особенно­стью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предпри­ятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно-производственная структура управления — это структура, предусматривающая четкое разделение руководства под­разделениями, осуществляющими инновационные функции, — стратегическое планирование, разработку и подготовку производ­ства новой продукции и функции повседневного оперативного уп­равления налаженным производством и сбытом освоенных изде­лий.

Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обнов­лением продукции, техники и технологии производства. Примене­ние такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления — структура, ориентирован­ная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных про­ектов. При этом получают автономию определенные совокупно­сти подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработ­ку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяют­ся по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной — они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления — структура, сочетающая вер­тикальные линейные и функциональные связи управления с гори­зонтальными. Персонал функциональных подразделений, остава­ясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответствен­ность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структу­ры могут применяться в отдельных организациях, а также для сис­тем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выде­лением в составе организации практически самостоятельных еди­ниц — «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и круп­нейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Тема 15

ПЛАНИРОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ)

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНОВ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА И ВЗАИМОСВЯЗЬ

Планирование — это разработка и установление руководством пред­приятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей си­стемы хозяйственного механизма управления и регулирования про­изводства. Планирование, административное управление и конт­роль за деятельностью предприятия в зарубежной практике опреде­ляют одним понятием — «менеджмент». Согласно зарубежным пуб­ликациям, взаимосвязь планирования и управления можно пред­ставить в виде рис. 15.1.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналити­ческий и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­зывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Рисунок 15.1. – Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета пока­зателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода опре­деляется базисный уровень основных показателей плана и их изме­нения в плановом периоде за счет количественного влияния основ­ных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых по­казателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать эко­номические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основ­ными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­рать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить ре­зультаты экономического анализа графическими средствами. С по­мощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами измене­ния фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналити­ческих методов. С их помощью моделируется параллельное выпол­нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех­ники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкрет­ными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­темы показателей программы и оргструктуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­тивное, текущее и оперативно-производственное.

Долгосрочный план, на 10—15 лет, имеет проблемно-целевой ха­рактер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельно­сти предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показате­лей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосроч­ного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организацион­ная структура, производственные мощности, капитальные вложе­ния, потребности в финансовых средствах, исследования и разра­ботки, доля рынка и т. п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пяти­летнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представ­лена на рис. 15.2.

Таблица 15.1 – Основные параметры и показатели по видам планирования

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (ме­сяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным под­разделениям: цех—участок—бригада—рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производ­ственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицехо­вое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оператив­но-производственного планирования является сменно-суточное пла­нирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производствен­ное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Ос­новные параметры и показатели по видам планирования показаны в табл. 15.1.

БИЗНЕС-ПЛАН, ЕГО РОЛЬ И НАЗНАЧЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснова­ние действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предпри­ятия. Составлять его рекомендуется на 3—5 лет. Для первого и вто­рого года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее — в годовом разрезе. Бизнес-план выполняет ряд функций:

· может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

· может выполнять функцию планирования;

· помогает оценивать и контролировать процесс развития ос­новной деятельности предприятия;

· необходим для привлечения денежных средств;

· необходим для привлечения частных инвесторов, эффек­тивного использования инвестиций, конкурсного размеще­ния государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следую­щие вопросы:

· как начать дело;

· как эффективно организовать производство;

· когда будут получены первые доходы;

· как скоро можно будет расплатиться с кредиторами;

· как уменьшить возможный риск

В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана: она может быть различной в зависимости от выпол­няемой функции — одна для начинающего предпринимателя и дру­гая для действующего предприятия.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков биз­нес-плана приводятся и другие разделы, в частности, инвестици­онный план.

В разделе «Возможности фирмы (резюме)» определяются в при­оритетном порядке все направления деятельности фирмы, т.е. для стратегического планирования фирмы разрабатываются:

· программа деятельности фирмы;

· цели фирмы;

· стратегия фирмы.

По каждому направлению деятельности фирмы устанавливают­ся цели, к которым стремится фирма, и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стра­тегии определяются ответственные лица.

Резюме должно дать будущим кредиторам или инвесторам фир­мы (в том числе и акционерам) ответы на вопросы:

· что они получат при успешной реализации бизнес-плана;

· каков риск потери ими денег?

В этом же разделе помещается информация, дающая представ­ление о фирме, а также все необходимые данные, характеризую­щие ее коммерческую деятельность.

Составлять бизнес-план должен сам руководитель с привлече­нием сотрудников фирмы и независимых экспертов. Тон изложе­ния должен быть деловым, понятным, объем небольшим, но дос­таточным (в зависимости от поставленной цели).

В разделе бизнес-плана «Виды товаров (услуг)» описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупа­телям. Считается, что сегодня разумно поступает предприниматель, выбирающий товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации, поставок со стороны или когда достижима заменяемость исходного сырья и материалов. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно за­нята производством нескольких видов товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Раздел «Рынки сбыта товаров» направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет поку­пать его товар и где его ниша. При составлении этого раздела необ­ходимо произвести оценку потенциальной емкости рынка, потен­циального объема продаж (предложения) и реального объема про­даж, а также определить тип рынка, где реализуется основная часть товаров и услуг фирмы.

В разделе «Конкуренция на рынках сбыта» необходимо дать отве­ты на вопросы, касающиеся конкурентоспособности фирмы, выя­вить слабые и сильные стороны ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут наиболее действенными.

Остальные разделы бизнес-плана более подробно освещены в соответствующих разделах данного учебного пособия.