Ключевые факторы успеха.

Специальность 060800: Л – 3 ч. д/о; 1 ч. з/о.

1) Значение и структура стратегического плана.

2) Ключевые факторы успеха.

3) Анализ внешней и внутренней среды.

4) SWOT – анализ на предприятии.

5) Процесс формирования стратегии.

Значение и структура стратегического плана.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

1) корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;

2) бизнес–стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

3) функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким - либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Особенностями стратегического планирования является:

1) Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

2) Он устанавливает каждому подразделению и всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегий развития предприятия.

3) Обеспечивает координацию всех функциональных служб организации.

4) создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Отличие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Рассмотрим схему процесса стратегического планирования.

Рисунок 1.1 Процесс стратегического планирования

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели организации разрабатываются в поддержку миссии и поэтому должны быть конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

Ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых оказывает влияние и открывает перспективы улучшения конкурентной позиции.

КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задачей аналитиков предприятия является выделение 3 – 5 важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха.

Рассмотрим некоторые КФУ, которые можно использовать при составлении стратегии:

1) КФУ, основанные на научно – техническом превосходстве: опыт научно – исследовательских работ, способность быстрого осуществления нововведений, наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2) КФУ, связанные с организацией производства6 низкие издержки производства, высокое качество производимой продукции, высокая фондоотдача, наличие доступа к квалифицированной рабочей силе, выгоды, связанные с местоположением предприятия, низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства.

3) КФУ, связанные с маркетингом: хорошо организованная распределительная сеть, низкие издержки распределения; быстрая доставка, хорошо организованный сервис; широта ассортимента и возможность выбора товара; привлекательная, надежная и удобная упаковка.

4) КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: профессиональное превосходство, обладание секретами производства, умение создавать дизайн товара, наличие опыта работы с определенными технологиями.

5) КФУ, связанные с управлением: наличие эффективных и надежных информационных систем, способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6) прочие КФУ: наличие хорошей репутации, доступ к финансовому капиталу.