Краткие выводы. 1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого

1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организа­ций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

3. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлеж­ность, помощь, защиту и общение.

4. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и ов­ладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лиде­ров и членов группы, учитывать решения неформальных орга­низаций, разрешать неформальным группам участвовать в при­нятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставле­ния официальной информации.

5. Факторы, влияющие на эффективность малых формаль­ных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соот­ветствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непо­хожими чертами характера, чьи нормы способствуют достиже­нию целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как це­левых, так и поддерживающих ролей и где не доминируют чле­ны группы, имеющие высокий статус.

6. Три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и си­туационный подход.

7. Подход с позиций личных качеств позволил сделать по­пытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

8. Поведенческий подход дал классификацию стилей руко­водства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.

9. В высшей степени авторитарный или автократичный ру­ководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуж­дения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые Д. МакГрегор назвал «теорией X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Демокра­тичный руководитель, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Д. МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает под­чиненным практически полную свободу.

10. Конфликт означает несогласие сторон, при котором од­на сторона пытается добиться принятия своих взглядов и поме­шать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

11. Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведе­ния и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

12. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координи­рования и интегрирования, постановку более высоких по уров­ню заданий и систему вознаграждений.

13. К потенциальным отрицательным последствиям кон­фликта относятся: снижение производительности, неудовлетво­ренность, снижение морального состояния, увеличение текуче­сти кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам нефор­мальным организациям. Однако при эффективном вмешательст­ве конфликт может иметь положительные последствия, напри­мер, более углубленная работа над поиском решений, разнооб­разие мнений при принятии решений и улучшение сотрудниче­ства в будущем.

14. Имеется пять стилей разрешение конфликтов. Уклоне­ние — представляет собой уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до не­которой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Реше­ние проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые тре­буют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

15. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Поскольку все переменные факторы взаи­мосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все возможные воздействия на другие факторы.

16. Сопротивление переменам должно быть, в конце кон­цов, преодолено. Основные причины сопротивления переменам кроются в предположении, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенности в том, что предпо­лагаемые перемены неправильны и нежелательны.

17. Организационное развитие представляет собой долго­срочную работу по совершенствованию способности организа­ции обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом выделяется более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих груп­пах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры организационного развития — деятель­ность, направленная на улучшение функционирования органи­зации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные переме­ны, консультации по организационным процессам, формирова­ние групп и межгрупповую деятельность.

18. Чрезмерный стресс может быть вызван слишком боль­шим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью ролей, скукой, физическими факто­рами и различными событиями личного характера.