Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации — «подраз­деление — подразделение» — строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной. Управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ в организации ограничены, что в свою очередь, сужает размеры организации. Разрешить это возможно, если начать груп­пировать сложные работы и их исполнителей, т.е. осуществлять их определенное организационное обособление. Этот процесс органи­зационного обособления и называется департаментизацией.

Существует много подходов к группированию специализи­рованных работ в организациях, объединенных под термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»). Все существующие в природе подходы к департаментизации или ее типы различаются ориентацией при группировании работ, либо вокруг ресурсов, либо вокруг результата. В каждом из этих слу­чаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев.

Линейная департаментизация и основанные на ней струк­туры организаций предполагают относительную автономность частей в работе. Такой автономностью, например, обладает сол­дат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котло­вана и рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации ха­рактеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относи­тельная автономность). Поэтому он широко используется при ор­ганизации работ в низовых производственных звеньях, семейном или мелком бизнесе и осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. Как только рабо­ты в организации начинают специализироваться, возникает необхо­димость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работ вокруг получения и рас­пределения ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части спе­циализированные работы группируются преимущественно во­круг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене, присутствует и функциональное деление высокоспециа­лизированных работ, обслуживающих процесс производства. К разновидностям функциональной департаментизации относится группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг типа производства и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг типа оборудования. В этих случаях работы группируются с точки зре­ния их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функ­циональной департаментизации и ее разновидностей и основан­ных на ней структур организации обусловлено преимуществами данного подхода, основное из которых — возможность осущест­вления той или иной работы наиболее эффективным способом. Оно обеспечивается через развитие функциональной специали­зации, которая, в свою очередь, экономит время, упрощает под­готовку работника и, главное, позволяет квалифицированно об­служить любую другую часть организации в отношении специа­лизирующейся функции. Уменьшение дублирования усилий и работ ведет к более эффективному использованию ресурсов в организации. Кроме того, развитие функциональности укрепля­ет вертикальные связи и коммуникации в организации и усили­вает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Функ­циональная департаментизация открывает путь к количествен­ному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе этого типа департа­ментизации или его разновидностей. Человечество обязано это­му способу группирования работ и организации тем, что он по­зволил выйти на массовое производство, механизацию и автома­тизацию производства.

К числу недостатков данного процесса относятся:

— функционализм, который вырастает из сверхспециализа­ции, вызывающей непроницаемые организационные перегород­ки между сгруппированными работами и ослабляющей горизон­тальные связи, в результате чего:

— происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным ячейкам;

— создается замкнутость в рамках отделов;

— сокращается число людей, думающих об организации в целом;

— в подразделениях организации развивается инстинкт са­мосохранения, ведущий к консерватизму;

— нарушается принцип — когда работа не нужна, ее нельзя удалить из организации;

— возникают противоречия, конфликты.

— «эффект бутылочного горла», когда развитие преимуще­ственно вертикальных связей при функциональном подходе поднимает решение всех возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя, что делает неясным ответственность за общий результат, вынося эту ответ­ственность наверх. Обычно попытки руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, текучке. И это не вина руководителя, а вина используемой организацион­ной системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных краткосрочных задач.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектиро­вании организации, т.е. усиления группирования работ вокруг результата и, соответственно, ослабления ресурсного критерия — департаментизация по продукту; по потребителю; по рынку. Принцип схожести остался, но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом. Т.е. работа группируется вокруг схожего результата, отражая разницу (деле­ние) в типах результата.

При департаментизации по потребителю группирование ра­бот осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и так далее). Рыночная департа­ментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные от­деления крупной компании).

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а так­же в области государственного управления данный тип департа­ментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Осо­бенность ресурсного подхода состоит в наличии относительно автономных частей в организации, создаваемых вокруг продук­та, программы (проекта), потребителя или рынка.

Переход к продуктовому варианту в проектировании орга­низации обычно начинается после того, как высшему руково­дству становится очевидной невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды при функциональной департаментизации. Тогда в производственном звене выделяются автономные части, которые связаны техноло­гически с разными продуктами. На эти участки назначаются ру­ководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остается минимальное количество централизованных функцио­нальных служб, концентрирующихся вокруг деятельностей, но­сящих стратегический характер и обслуживающих принятие ре­шений на уровне высшего руководства.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд про­блем, возникавших при ресурсном подходе.

1. Удалось разорвать заколдованный круг текучки в работе руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень продукта, что, высвободило время у руко­водителя организации для обдумывания и решения стратегиче­ских задач.

2. Повышение ответственности руководителя продукта спо­собствовало развитию децентрализации, инициативы и автоно­мии. В целом эффективность в рамках продуктовой организации возросла. Появилось большое число управленцев с общими обя­занностями, что позволило перевести «эффект бутылочного гор­ла» вниз, ослабив его негативное действие.

К недостаткам группирования работ вокруг результата можно отнести:

• «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

• развитие функциональной иерархии, приводящей к дуб­лированию в работе, увеличению численности персонала и не­эффективному использованию ресурсов;

• рост организации и автономизации ее частей, затрудняющих контроль сверху и межпродуктовую карьеру работников;

• развитие диверсификации, увеличивающей множествен­ность ролей, выполняемых работником в организации, а следо­вательно, повышающей уровень стрессов в работе.

Переход к матричным организациям — реакция на измене­ние ряда факторов внешней среды (например, технологии и рынка), активизировавших потоки информации. К причинам, обусловившим этот переход, можно отнести и ситуации, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно фи­нансовых и людских, а также когда к организации предъявляют­ся очень высокие требования по функциональной (качество) и продуктовой (время) линиям.

Отличительная черта матричного перехода к департаментизации — формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчи­нения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в систе­ме двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразде­лений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Функциональная или техническая часть матрицы ответст­венна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, высококвалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку резуль­татов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в под­держании баланса между техническими (как хорошо работа выпол­нена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Преимущества матричной организации:

• ее высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресур­сами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Функциональные значения просто пропитывают каждый участок работы;

• возможность гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку;

• тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизон­тальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способ­ности работников и делает их участниками процесса принятия решений.

Трудности, с которыми сталкивается матричная организация:

• система двойного подчинения — служит источником многих конфликтов в организации, создавая двусмысленность роли работника и его начальников. Оценка работника идет с двух сторон, обусловливая напряжение в отношениях между членами организации, увеличивая стресс;

• борьба за подчиненного среди руководителей — развивает в них больше политические качества, чем повышает технические знания и навыки;

• сложность внедрения — требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• дорогостояща не только в период внедрения, но и в пе­риод эксплуатации — матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и абсолютно не эффективна в перио­ды общего кризиса.

Традиционная организация основана на комбинации ли­нейной и функциональной департаментизации. Эти организаци­онные структуры возникли в рамках фабрично-заводского про­изводства и явились соответствующей «организационной» реак­цией на усложнившееся производство и необходимость взаимо­действия, при изменившихся условиях с, большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основу этой схемы составляют линейные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, фи­нансы, план, сырье и материалы и т.д.

Традиционные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации. С ростом размеров все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональ­ной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организа­ций. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с такой жесткой схе­мой не находилось места неформальным связям.

Дивизионная организация представляет сочетание центра­лизованного планирования с департаментизационной деятель­ностью производственных отделений. Такое сочетание способ­ствовало образованию дивизионных организаций, выраставших из департаментизации, за основу которой берется какой-то ко­нечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где терри­ториальная раздробленность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизионная структура также широко исполь­зуется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако использование дивизионной структуры в государственной и общественной областях ограничено отсутст­вием хорошо измеряемого показателя, которым является при­быль в производственных организациях.

Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в своей основе продолжает использоваться механистический подход во взаимодействии с внешней средой. В других случаях, если этот подход заменяется на органический, как это имело место в случае с электронными компаниями, то схема как бы получает второе рождение и вновь начинает дейст­вовать эффективно.

Дивизионный подход позволяет:

• организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках;

• руководителям отделений координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям» или «по террито­рии», развивая тем самым качества общего руководства, созда­вая хороший кадровый резерв для стратегического уровня орга­низации;

• разделять решения по уровням, ускоряя процесс их при­нятия; повышая качество управленческих решений;

К числу недостатков дивизионного подхода можно от­нести то, что:

• внутри производственных отделений сохраняется тенден­ция к «укорачиванию» целей, так как для их контроля использу­ется такой быстрый метод обратной связи, как денежная ком­пенсация в форме премиальной системы или системы бонусов;

• рост управленческого аппарата за счет отделения увели­чивает накладные расходы, а так как главные, ключевые ресур­сы централизованны, то в случае их недостатка возникает угроза развития межотделенческого конфликта;

• в больших дивизионных организациях затруднена межот­деленческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно.

Матричная схема неосуществима в рамках механистическо­го подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспе­чивающему большие возможности при проектировании горизон­тальных, неформальных и косвенных связей, которые в значитель­ной степени являются атрибутами матричной организации.

Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и приня­тых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштаб­ные и сложные задачи по интеграции различных видов деятель­ности в организации. В этих целях применялись также разные координационные элементы: специальные координаторы, целе­вые и комплексные коллективы, автономные группы, руководи­тели по продукту или по проекту, варьирующие сметы, плани­рование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Несмотря на то, что матричные орга­низационные структуры отличаются сложностью, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов — важная часть матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом опреде­ленной свободой в организации своей работы. Они могут само­стоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять по­лученную продукцию, определять все, что относится к органи­зации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема на работу и иногда выбору ру­ководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более эффективной.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. Групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Однако, при создании групп следует помнить и об их нега­тивных сторонах.

1. Группы «проектного» типа не являются устойчивыми об­разованиями. Интенсивное использование групп лишает работ­ников своего места в «организованном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация, таким об­разом, становится временной.

2. В них трудно заниматься развитием персонала.

3. Если организация все чаще и чаще прибегает к использова­нию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к «классической» матричной организации.

Матричные организации создаются, когда выбранная стра­тегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких техноло­гий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп перевешивают их преимущества.