Выбор стратегии

Существуют четыре основные стратегические альтернати­вы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограничен­ный рост, для которой характерно установление целей от дос­тигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промыш­ленности со статичной технологией, когда организация в основ­ном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если организация была при­быльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного, значительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вто­рая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремя­щиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продук­ции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стаг­нации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутст­вию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме верти­кального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевид­ной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактиче­ски для многих организаций сокращение может означать здра­вый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокраще­ния, полная распродажа материальных запасов и активов орга­низации.

2. Отсечение лишнего — когда организации считают выгод­ным отделить от себя некоторые подразделения или виды дея­тельности.

3. Сокращение и переориентация имеют место при застой­ной Экономике, когда организации считают необходимым со­кратить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда пока­затели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще все­го придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, — ограни­ченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руко­водство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, вот почему решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.

Определенную помощь в выборе конкретной стратегии ор­ганизации может оказать изучение стандартных подходов и мо­делей разработки стратегии. Один из таких стандартных подхо­дов, представляющий собой упрощенную методику определения положения организации и ее изделий по отношению к возмож­ностям отрасли, был разработан Бостонской консультативной группой (БКГ) и приведен на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Матрица БКГ

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с опреде­ленным вариантом матрицы и применении стандартной страте­гии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения четырех типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствую­щих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближай­ших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия (подразделения), чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и от­носительные издержки. В матрице выделяются четыре типа пред­приятий (подразделений): «Звезды», «Дойные коровы», «Вопроси­тельные знаки» («Трудные дети») и «Бедные собаки». Основные ха­рактеристики маркетинговых стратегий указаны на рис. 6.3.

Планирование реализации стратегии и ее оценка

Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и кратко­срочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долго­срочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отре­зок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко со­относятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования 'этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой об­щее руководство действиями и принятием решений, которое облег­чает достижение целей.

Политика обычно формулируются высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, мо­жет выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетвори­тельное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выра­женные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать не­обходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения це­лей требуется высокая степень подчинения, руководители ис­пользуют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных дей­ствий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической еди­ничной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, в то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей ор­ганизации, так как:

• указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успеш­ным и способствовать достижению целей;

• повышают эффективность деятельности путем исключе­ния ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетвори­тельному решению;

• позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

• обеспечивают точность сравнений с прошлыми результа­тами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно вы­полняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

Двумя широко применяемыми управленческими инстру­ментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля выполнения стратегии являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).

Бюджеты. Планы помогают распределять действия, отно­сящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Од­нако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование так­же не дает ответа и на основной вопрос, — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководи­тели используют бюджеты — инструмент планирования — кото­рые совершенно не укладываются в последовательность «цели — стратегии — правила», но тесно с ней связаны. Бюджет пред­ставляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован­ных в количественной форме, для достижения целей, также пред­ставленных количественно. Бюджеты являются наиболее исполь­зуемым компонентом формального планирования.

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких под­ходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авто­ров классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, осо­бенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения.членами организации целей для каждой должности и координации уси­лий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определен­ный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некото­рая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель ре­гулярно анализирует успехи каждого работника в достижении по­ставленных целей. В конце планового периода производится окон­чательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотно­сятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительно­сти работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в це­лом, что позволит уменьшить число неудач.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно изме­рить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым, начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организа­ции и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас МакГрегор, с другой стороны, пропагандировал УПЦ как наилучший метод оценки исполне­ния, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологи­ческий характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследова­ния, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на произво­дительность труда, не существует работ, исследующих связь ме­жду общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достиже­нии тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

д) установление приоритетов целей помогает создать благо­приятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии поста­новки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия ра­ботников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия (подразделения), чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и от­носительные издержки. В матрице выделяются четыре типа пред­приятий (подразделений): «Звезда», «Дойная корова», «Вопроси­тельный знак» («Трудные дети») и «Бедная собака». Основные ха­рактеристики маркетинговых стратегий указаны на рис. 6.3.

Планирование реализации стратегии и ее оценка

Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и кратко­срочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долго­срочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отре­зок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко со­относятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования 'этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой об­щее руководство действиями и принятием решений, которое облег­чает достижение целей.

Политика обычно формулируются высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, мо­жет выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетвори­тельное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выра­женные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать не­обходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения це­лей требуется высокая степень подчинения, руководители ис­пользуют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных дей­ствий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической еди­ничной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, в то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей ор­ганизации, так как:

• указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успеш­ным и способствовать достижению целей;

• повышают эффективность деятельности путем исключе­ния ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетвори­тельному решению;

• позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

• обеспечивают точность сравнений с прошлыми результа­тами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно вы­полняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

Двумя широко применяемыми управленческими инстру­ментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением стратегии являются бюджеты и управление по целям (УТЦ).

Бюджеты. Планы помогают распределять действия, отно­сящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Од­нако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование так­же не дает ответа и на основной вопрос, — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководи­тели используют бюджеты — инструмент планирования — кото­рые совершенно не укладываются в последовательность «цели — стратегии — правила», но тесно с ней связаны. Бюджет пред­ставляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован­ных в количественной форме, для достижения целей, также пред­ставленных количественно. Бюджеты являются наиболее исполь­зуемым компонентом формального планирования.

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких под­ходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авто­ров классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, осо­бенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации уси­лий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определен­ный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некото­рая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель ре­гулярно анализирует успехи каждого работника в достижении по­ставленных целей. В конце планового периода производится окон­чательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотно­сятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительно­сти работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в це­лом, что позволит уменьшить число неудач.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно изме­рить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым, начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организа­ции и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас МакГрегор, с другой стороны, пропагандировал УПЦ как наилучший метод оценки исполне­ния, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологи­ческий характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследова­ния, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на произво­дительность труда, не существует работ, исследующих связь ме­жду общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достиже­нии тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трупное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

д) установление приоритетов целей помогает создать благо­приятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;

6) обратная связь улучшает исполнение при условии поста­новки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия ра­ботников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность, нет.

Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособле­ния к конкретной организации. В частности, менеджеры изуча­ют концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент дела­ется на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях име­ет свою специфику.

В высоко интегрированных действиях достижение целей за­висит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда уста­новить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей (например, количества при­нятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периоди­ческую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки ру­ководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные фак­торы, например способность к сотрудничеству, профессиональ­ный рост и т.д. Использование УПЦ дает много преимуществ':

• повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло око­ло 400 тыс. руб. экономии.);

• совершенствуется планирование. УПЦ является средст­вом, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов; возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: сни­жается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуж­дения с подчиненными результатов их работы;

• расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

. • обеспечиваются стандарты и критерии для оценки ис­полнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

• облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую сте­пень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Применения УПЦ на практике зачастую подвергается кри­тике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное вни­мание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности количественного опре­деления целей. Прежде всего, не все цели поддаются количест­венному измерению (например, взаимоотношения между людь­ми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за опреде­ленный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количе­ственной оценки, может случиться так, что критерии, отражаю­щие существо проблемы, будут подменены критериями, кото­рыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ - просто новое на­звание для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую времен­ную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с други­ми системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрали­зацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.