Оценка и анализ внешней и внутренней среды

Внутренняя среда организации - это совокупность ситуаци­онных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воз­действия. Внешняя среда организации прямого воздействия — фак­торы, которые непосредственно влияют на операции организа­ции и испытывают на себе прямое влияние операций организа­ции: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения госу­дарственного регулирования, потребители и конкуренты. Внеш­няя среда организации косвенного воздействия — факторы, кото­рые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, ме­ждународные события, научно-технический прогресс

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посред­ством которого разработчики стратегического плана контроли­руют внешние по отношению к организации факторы окруже­ния, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организа­ции роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратеги­ческого планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

• где организация находится в настоящее время;

• где организация должна находиться в будущем;

• что должно сделать руководство, чтобы организация пе­реместилась из положения, в котором она находится в настоя­щее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оцен­ку сильных и слабых сторон организации. Для успешного пла­нирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках орга­низации, а также о существенных внешних проблемах.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана кон­тролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для орга­низации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого об­следования внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методич­ную оценку функциональных зон организации, предназначен­ную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производст­во), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:

• доля рынка и конкурентоспособность;

• разнообразие и качество ассортимента изделий;

• рыночная демографическая статистика;

• рыночные исследования и разработки;

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

• сбыт, реклама и продвижение товара;

• прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансо­вого состояния может принести пользу организации и содействовал повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль фи­нансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его прове­дением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее поло­жение организации, относительно конкурентов. Изучение финансо­вой деятельности может открыть руководству зоны внутренних силь­ных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длитель­ного выживания фирмы является непрерывный анализ управле­ния операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

• может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

• какой доступ имеет организация к новым материалам;

зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;

• является ли оборудование (мощности) организации со­временным, и хорошо ли оно обслуживается;

• рассчитаны ли закупки организации на снижение вели­чины материальных запасов и времени реализации заказа; суще­ствуют ли адекватные механизмы контроля над входящими ма­териалами и выходящими изделиями;

• подвержена ли продукция организации сезонным колебани­ям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих;

если это так, то как можно исправить данную ситуацию;

• может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;

• обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;

• насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства про­блем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сто­рон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов на­званного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотруд­никами и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратеги­ям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов за которые прямую ответственность несет только высшее руко­водство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной дея­тельности организации в долгосрочной перспективе. К ним от­носятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура от­ражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организа­ции. Руководство использует эту культуру для привлечения ра­ботников определенных типов и для стимулирования опреде­ленных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое соз­дается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отда­вать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией. Хорошая ли репутация у организа­ции в отношении достижения ею своих целей? Была ли она по­следовательна в достижении своих целей? Какова эта организа­ция по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, на­сколько удачны культура и образ данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые тре­буют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться воз­можностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможно­стями, руководство готово к выбору соответствующей стратеги­ческой альтернативы.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. Ансоффа, концепцию силь­ных/слабых сторон необходимо заменить более общей концеп­цией организационного потенциала.

Функциональный потенциал — диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы органи­зации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.

Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяй­ствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии орга­низации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости - это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.

Диапазон потенциальных возможностей — это функциональ­ные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финан­сы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, на­пример, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

О функциональном потенциале начали говорить еще на за­ре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действу­ет эффективнее, когда ее работа распределяется между специа­лизированными организационными подразделениями, так назы­ваемыми функциональными службами, каждая из которых обла­дает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности».

На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. В течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители орга­низаций сосредоточивали основное внимание на совершенство­вании функции производства, технологии массового производ­ства в отраслях, производящих потребительские товары; серий­ного и непрерывного производства в перерабатывающей про­мышленности; серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управ­лении товарно-материальными запасами, складировании, рас­пределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Богатый опыт был накоплен в области быстрого и эффективно­го создания и налаживания законченного производственного процесса.

Начиная с середины 30-х годов, несмотря на то, что акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение — рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т.е. определение, предвосхищение и, в некоторой степени, формирование потреб­ностей клиентов. Основное внимание теперь уделялось разра­ботке новых видов продукции, искусственному ускорению про­цесса устаревания прежних видов изделий, формированию нужд и вкусов потребителей. Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, методика сбы­та, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, содействие сбыту, а также, как и в производстве, про­ектирование организаций, занимающихся маркетингом.

Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные исследования и разработки играли второ­степенную роль вплоть до окончания второй мировой войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточива­лись на совершенствовании производственных и технологиче­ских процессов, а также на продлении срока службы всех видов продукции.

Начиная с 30-х годов, по мере того как организации все больше внимания уделяли разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований и разрабо­ток с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию видов продукции, ежегодные изменения мо­делей и искусственно ускоряемое устаревание прежних образ­цов. Таким образом, НИОКР все более подчинялись функции маркетинга.

После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. Огромная масса новой техники, кото­рую вызвала к жизни война, начала менять лицо многих отрас­лей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и отмиранию старых. Призрак неуправляемого «монстра НИОКР» заставил руководство фирмы уделять внимание нововве­дениям. То, что раньше считалось второстепенной и почти не­контролируемой епархией ученых и изобретателей, выдвинулось на первый план и стало важнейшим фактором успеха.

Таким образом, функция НИОКР приобрела новую органи­зацию и структуру: большее значение получили отбор проектов, оценка технико-экономических параметров, методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управле­ния исследованиями и разработками, совершенствовались мето­ды руководства творческой деятельностью.

За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалифика­ция (профессиональный уровень), техническая база, оборудова­ние, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

• способы подразделения задач. При глубоком подразделе­нии и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

• способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способст­вует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

• культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует по­вышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

• структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффектив­ности, разделенные полномочия повышают возможность пере­мен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повы­шения качества функционального потенциала, как и кон­кретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.

На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразде­лена на функции, возникла необходимость в интеграции, коор­динации и руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей. Такая работа по ин­теграции и координации стала называться общим (общефир­менным) руководством.

Поначалу общее руководство было исключительной преро­гативой главного руководителя. Однако по мере того как фирмы росли, их руководители были вынуждены делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуще­ствляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

Высший руководитель, несомненно, являлся главным дей­ствующим лицом в период создания современной организации. По мере того как организация переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне менялась.

Изобретатели функциональных служб в фирме " Дюпон» представляли эту роль как разделение и стандартизацию дея­тельности фирмы. Считалось, что после того, как это сделано, функциональным службам достаточно будет самой минималь­ной доли общего руководства. И действительно, было обнару­жено, что фирма лишь выигрывала, когда полномочия и ответ­ственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к то­му уровню, где выполняется функциональная работа. Этот опыт был положен в основу принципа максимальной децентрализации, согласно которому высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять " по исключениям», т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда " наступает рассогласованность или конфликт между функциями.

Пока ключом к успеху являлось эффективно функциони­рующее производство, такие конфликты возникали редко, по­скольку функция производства была доминирующей, а подраз­деления центрального аппарата управления фирмы располагали немногочисленным персоналом и не играли существенной роли в успешной деятельности фирмы.

Когда значение маркетинга возросло, новая его концепция стала подразумевать гибкую реакцию на рыночный спрос, что не всегда согласовывалось с эффективностью стандартизирован­ного массового производства. В результате стали возникать конфликты между функцией производства и функцией марке­тинга. Каждая из них пыталась направить общую деятельность фирмы в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга — максимальный сбыт; для производства - минимальная себестоимость).

До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал есть сложное сочетание различных факторов, воз­можности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих организаций. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился;

теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции.

В середине 20-го столетия, по мере того, как росло значе­ние оптимального взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство — это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом в руководстве, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфиче­ские проблемы функций, тем вернее это приведет к стратегиче­ской близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. На­стоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организа­ции, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании страте­гических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обла­дать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, яв­ляющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями разбираться в стратегии любой организации в любой отрасли.

Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель пред­приятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретенного филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что об­ласть деятельности, культура и социальный климат филиала бы­ли для него совершенно чужими. Была еще одна причина его неудачи — он появился в филиале в разгар крупной политиче­ской перестройки в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоемкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совер­шенно неадекватен.

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарова­ние в диверсификации. Множество организаций, распростра­нивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со сти­лем управления, принятым в основной организации. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьезным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретенные предприятия.

Еще одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения технологии.

Такой опыт, подкрепленный научными разработками, при­вел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что:

• профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной об­ласти не служит гарантией того, что он не менее успешно будет дей­ствовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;

• различные условия требуют от общего руководства раз­личных подходов и методов;

• важнейшим фактором внешней среды организации, оп­ределяющим характеристики общего руководства, является уро­вень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функ­циональный потенциал);

• быстрота реакции общего руководства становится важ­нейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или жела­тельно резко изменить свою стратегию;

• поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стра­тегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы;

• если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. в начале 21-го в., незапланиро­ванная адаптация общего руководства к новым условиям ока­жется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале об­щего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.

Общее руководство - это организационная функция, отве­чающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурент­ной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное про­движение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей орга­низации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый — наблюдение за характеристиками поведе­ния организации. Например, анализ того, удалось ли организа­ции предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ - определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами: органи­зационным климатом, компетенцией и управленческим потен­циалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат — это стремление руководства реа­гировать определенным образом: приветствовать перемены, кон­тролировать их или стараться избегать.

Компетенция - способность руководства к реакции. На­пример, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней об­становкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) - это объем ра­боты, с которым может справиться общее руководство. Адекват­ность возможностей зависит от того, как реагирует общее руко­водство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководите­лей, с одной стороны, а с другой - общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объ­ем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого по­тенциала частично объясняет проблему сопротивления планиро­ванию, что имело место при введении в деятельность организа­ции функции стратегического планирования. Обычно разработ­ка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руково­дителей, которые все свое время уделяли оперативным вопро­сам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратеги­ческого планирования потенциал общего руководства был ми­нимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к опера­тивным вопросам. Этот конфликт между стратегическим плани­рованием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая непервоочередность стратегической работы вос­принималась как сопротивление стратегическому планированию.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопро­тивления планированию. Обычно для решения стратегических вопро­сов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае посред­ственным. Плохие планы порождали неэффективную деятельность, что также воспринималось как сопротивление планированию.

Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в про­шлом климат организации. Поскольку в период появления страте­гического планирования климат подразумевал дозированные, управ­ляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональны­ми возможностями и объясняющее взаимосвязь между клима­том, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потен­циал прямо пропорционален своим составляющим.

С целью диагностики и планирования нам необходимо оп­ределить соответствующие компоненты управленческого потен­циала более детально:

А. Руководители

1. Настрой:

• сравнительная предрасположенность к решению внеш­них/внутренних проблем;

• ориентация на прошлое/будущее;

• готовность рисковать;

• модель действительности, характерная для данного руко­водителя: что в его представлении является важнейшим факто­ром успеха и каково соответствующее поведение;

• ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия:

• сила власти в должностной иерархии организации;

• честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция:

• способности, личные качества;

• умение решать проблемы;

• стиль (навыки лидерства, основанные на политике, тради­циях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);

• знание организации и ее окружения.

4. Возможности:

• личная работоспособность;

• манера работы (например, типичный «трудоголик»).