Гллна 8. Репрессивное управление

менной науки, а, напротив, предприятие успешное, высококонкурентное. А его владелец обучался в одной из лучших зарубежных бизнес-школ.

Еще в ходе диагностических интервью наряду с другими выделились сле­дующие корневые проблемы:

«Отношение к сотрудникам на фирме такое: " хочешь — работай, хо­чешь — уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удер­живают их лишь высокие заработки».

«Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициа­тиву сотрудников».

Анализирую подшивки приказов примерно за год и вижу: негативные и позитивные воздействия в них соотносятся как 6 к 1. При этом разнообразие наказаний необычайно велико: предупредить — 13 раз, оштрафовать — 40, сделать замечание — 2, объявить выговор — 3, указать — 1.

Вот пример другого предприятия. За 1, 5 года в приказах генерального директора накопилось 130 взысканий: лишение премий и прогрессивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказаний в сопоставлении с 36 поощ­рениями за выполнение конкретных заданий (ведь как работающие могут рассматриваться только поощрения за определенные достижения) характе­ризуют обычную советско-российскую практику преобладания негативных стимулов над позитивными.

Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. А поскольку у нас вообще не принято документировать отношения, то чаще встречаются другие ее проявления. Особо распростра­нено эмоциональное подавление подчиненных:

— силой голоса: руководитель нередко обрушивает мощные децибелы на своих сотрудников, то ли желая прекратить их возражения, то ли добиваясь лучшего исполнения. Но часто он (а) форсирует голос, что­бы просто выплеснуть накопившееся раздражение;

— надменным тоном: он (а) с брезгливым или отсутствующим выражени­ем лица, стоя к подчиненному боком и глядя в сторону, говорит наме­ренно тихо, чтобы побудить того напрячься для понимания смысла;

— руководитель использует «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;

— упреками: т. е. негативными оценками каких-то черт характера, кон­кретных действий по разным поводам, чтобы вызвать у подчиненного чувство вины перед руководителем;

— угрозами штрафов: пусть каждый штраф и незначителен по объему, но их количество и разнообразие велики. Большинство из них не преду­смотрено Трудовым кодексом, является чистой отсебятиной руководи­телей (за неубранный стол, за невыполнение конкретного задания);

— угрозами увольнения: они употребляются нередко просто как словес­ные вставки, иногда совсем без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение: «или к субботе будет готово, или распрощаемся», «сделай так-то, не согласен — увольняйся».

Все это и есть демотивирующий стиль руководства. Обычно руководители даже не подозревают, как тяжело подчиненные переносят подобные униже­ния — у них пропадают желание хорошо работать и инициативность, надолго ухудшаются настроение и самочувствие. Они обсуждают свои болезненные переживания друг с другом, дома. Иначе говоря, эмоциональное подавление наносит им настоящие психологические травмы.

В моей долгой консультационной практике получились лишь два замера на эту тему, в которых поощрения явно преобладали над наказаниями. Ко­нечно, моя практика охватывает далеко не все отечественное управленце.

Если консультационными методами проблематизируешь подчиненных по этому поводу, реакция их примерно такова: ведь большинство начальников ведут себя похоже. А когда в индивидуальном управленческом консультиро­вании (коучинге) даешь руководителю канал саморефлексии на этот счет, нередко получаешь сходную реакцию. Соглашаясь, что такой стиль руковод­ства приводит к потерям, один мой клиент выразился так: «Я сформировал­ся на крупном заводе и не помню, чтобы руководители вели себя иначе».