Признаки стагнации

Увы, это когда-то случается с каждой организацией. В чем суть такой пато­логии? В неспособности осуществлять назревшие изменения. Есть отличные идеи, проекты. Но где-то на полпути они растворяются, гаснут, оставляя только горечь воспоминаний о напрасных надеждах.

Стагнация — это пассивный риск. Что это значит? Как уже говорилось, есть риск активный, с которым связано любое решение и серьезное измене­ние. А риск пассивный возникает от избегания назревших перемен, откла­дывания решений. Иногда мера пассивного риска оказывается критической. Именно так разрушаются самые, казалось бы, мощные оргсистемы.

Не замечаете ли вы у себя на фирме признаков пассивного риска? Нет ли оснований у ваших сотрудников сказать: «У нас стагнация (застой, ру­тина, болото)»? У меня скопилась большая коллекция симптомов этой бо­лезни в самых разных организациях. Поделюсь. Будьте внимательны, если ваши сотрудники отчитываются не столько результатами работы, сколько мероприятиями по их достижению — это как раз тот самый случай. Или так: вы предлагаете хорошее дело, а подчиненные заверяют: «Это у нас уже есть (было)» — и старательно навязывают вам сходство новой идеи с текущей практикой, весьма отдаленно напоминающей ваш проект. Еще вариант: «У нас это не получится» — и ссылаются на местную специфику — дескать, сделать так надо бы, и у других, наверное, получится, но только не у нас, и перечисляют массу препятствий и последствий. А вот коварный прием убежденных стагнантов: «Мысль хорошая, но наших главных проблем она не решает». Бывает и так: все соглашаются, но с одной оговоркой: «Проект требует доработки»; потом просят новых уточнений, дополнений, оценок до бесконечности.

Выше я уже говорил о «кусочном» внедрении, когда из комплекса мер вырывается та, которая поудобнее, а остальные задвигаются в тень. Ясно, что такой кусочек сам по себе беспомощен и новшество скомпрометировано. По-моему, самый ловкий прием наших стагнантов — ссылка на лучшие ва­рианты. «Есть и другие предложения», — говорят они, и все дело вязнет в сравнениях и оценках преимуществ каждого варианта, которые, конечно же, перекрываются его недостатками. Но чаще всего в своей практике я споты­кался о довод: «Это преждевременно». Все тот же контекст: дело стоящее, надо только, чтобы созрели такие и такие условия, а то — мало ли... Перед этим доводом все предложения выглядят легкомысленно и незрело, а сам

стагнант — мудрым родителем. Я как-то был свидетелем такого эпизода на деловом совещании: обсуждают план выхода на новую клиентскую группу: бюджет затрат, конкретные действия, ответственных, сроки; наконец все угомонились, устали и, весьма довольные своей работой, собираются расхо­диться, и тут один молчун вдруг произносит: «А какие гарантии?» Все озада­чены, начинают убеждать друг друга и видят: а ведь и правда, полной гаран­тии нет. Среди стагнантов есть немало «бухгалтеров» на все случаи жизни, у них цена на все выше дохода. «Это нам очень дорого обойдется, — скажут они, — стоит ли начинать?» Укажут, конечно, не только на материальные затраты, но и на время, особые усилия, дополнительные кадры и т.д. Иногда возражение новшествам выглядит очень дальновидным: «Если поменяем это, тогда надо менять и то, и то — многовато выходит». Люблю откровенных стагнантов, тех, кто прямо заявит: «Мы и так перегружены». И они пра­вы — любое изменение требует немалых сил, а рабочий день и без того за­тянут. С ними легче потому, что нужно только договориться о компенсации, определить условия.

Читает это иной руководитель и сокрушенно вздыхает: «У меня на фирме все это услышишь, и не по одному разу». Что ж, в большом количестве вы­сокого качества стагнанты собираются вокруг себе подобного. И помочь тут нечем. Но если инерция не столь критична, мои советы следующие. Во-пер­вых, каждое из этих возражений может иметь смысл и ценность, к ним стоит присмотреться. Главное же, отнеситесь к этим антиинновационным реакци­ям клинически: о чем свидетельствует их множество? Вполне возможно, что причина — в ваших принципах подбора персонала. Да, на малую зарплату и в дешевый офис можно привлечь только тех, кто нанимается по принципу: день прошел — и ладно, кто ценит рутину и спокойствие, кто безразличен к целям и судьбе фирмы. От них и не надо ожидать чего-то большего. Но по­добное случается и с успешной, энергичной в прошлом компанией, в истории которой можно найти немало радикальных поворотов и глубоких перемен. Просто этап такой — достигли вершины успеха, настала стабилизация, а с ней пришли довольство и расслабление. Вот тогда стагнация закономерна, а может, и неизбежна.

Вовремя заметить эту патологию — значит быстрее начать излечение. Следите внимательно за собой и подчиненными, и если из дюжины перечис­ленных выше признаков постоянно повторяются хотя бы некоторые, воспри­мите это как тревожный сигнал. В чем дело? Возможно, коллектив набрал такую инерцию из-за ваших принципов подбора персонала. Вы искали на­дежных исполнителей, а те, кто отличается высокой исполнительностью, чаще всего безынициативны. Но не исключено и другое: вы подавляете людей беспокойных, тех, которым больше всех надо. Выражаясь языком синергич-ной теории организации, на вашей фирме абсолютно господствуют синкре-тика, культ стабильности. И «ходячим синергикам» у вас нечем дышать.

Тогда кризис неизбежен.