Трудности перехода

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Ин­терес к новшествам заметен у многих руководителей, дело нередко доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их — полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информа­ционные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем — ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, и понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная про­блема мировой инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им оста­ется, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все от­работано, все привычно, нет сбоев? Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важ­ное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т. е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо объемнее, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики. В детстве я видел, как локомотив сдвигает состав: в первые секунды он подает назад, ослабляя стыки между вагонами, и толь­ко потом начинает сдвигать их вперед один за другим.

Это не академическая теория. Не зная этих законов инноватики, руково­дители начинают искать конкретных виновников неудач с нововведениями, наказывая, увольняя «консерваторов». На их место приходят другие — и все те же симптомы инерционности через какое-то время воспроизводятся. По­тому что работают системные законы, оберегающие организацию от разру­шений. Фирма как бы предупреждает своего лидера: достаточно ли хорошо продумано новшество? И побуждает его к грамотному планированию назрев­ших изменений. А какое управление изменениями можно считать грамот­ным? Прежде всего то, которое соизмеряет особенности новшества с потреб­ностями организации и самого бизнеса.

На фирме решили внедрить новую систему контроля качества продавае­мых приборов. Закупили новую аппаратуру, намного более точную, чем прежняя, развезли по торговым точкам, обучили продавцов. Вроде бы все, теперь жалобы клиентов на неисправность купленных приборов должны исчезнуть. Ан нет, — идут по-прежнему. Бросился глава компании к своим продавцам и диву дался: предпродажный контроль они проводят на прежней аппаратуре. «Я же специально и немало потратился на суперсовременную систему контроля! Она точнее! Вам же самим легче на ней работать!» — от­чаянно восклицал он. И только один из продавцов смущенно признался: «Наверное, так, но ее еще осваивать надо, а покупатель — он ведь не ждет». Тут мы имеем дело с т. н. замещающим нововведением. Его главный антаго­нист — предшествующее ему средство, метод и т. п. Если «предшественника» не удалить, новшество пойдет труднее.

Хороший совет — присмотритесь к своему персоналу вот с такой точки зрения: кого из них можно назвать инноваторами, т.е. теми, кто больше других склонен к нововведениям. Только не перепутайте три очень разные категории инноваторов. Первая — это разработчики и проектировщики новшеств, они любят создавать или находить оригинальные идеи, приборы, методики. Вторая категория — реализаторы, внедренцы. Эти, может быть, не так эрудированны и активны, зато надежны в осуществлении инноваци­онных проектов. Избегайте первым доверять работу вторых, примерно по­ловина из них обеспечит вам провал на стадии внедрения. Есть третья кате­гория инноваторов — организаторы инновационных процессов. Это те, кто умеет создавать условия и мотивацию для всех остальных инноваторов. Строго говоря, это и есть задача всех руководителей.

Вот совет для самых передовых инноваторов третьей категории: прово­дите инновационные эксперименты. Воспользуйтесь для этого приемом, который в инноватике называют «метод узкой базы». Не проводите ново­введение сразу во всей организации в целом — подберите для начала отдел, филиал, где условия ддя него (персональные, экономические, рыночные) вы считаете наилучшими. Осуществите там инновационную пробу, т. е. приме­ните там ваше новшество и в зависимости от его освоения отвечайте на следующие вопросы: в чем оно соответствует, а в чем не соответствует ожи­даемым результатам; какие изменения в данном подразделении надо пред­принять, чтобы это новшество давало максимальный результат; какие изме­нения в самом новшестве нужно осуществить в соответствии с теми же це­лями; как поведет оно себя в случае его распространения на остальные подразделения? Сразу предупреждаю об обманчивом эффекте начала многих инноваций: на первой стадии их эффективность всегда выше, чем на стадии рутинизации, когда новшество теряет свою необычность, привлекатель­ность — становится привычным.

И последнее об этом. Успех новшества и успех нововведения — совсем не одно и то же. Задача инновационного эксперимента — убедительно по-

Ч.к п. II. ПАТОЛОГИИ

Гллилб. ПАЮ/К)! ИИ ИННОВАЦИИ

казать, соответствует данное новшество ожидаемым результатам или нет. И если ответ «нет, не соответствует», то эксперимент вполне успешен, а нов­шество — провально. Но лучше, конечно, чтобы и то и другое оказалось успешным.