Трудовые перемещения персонала. Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:

Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.

2. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.

3. Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

4. Горизонтальная карьера, обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах: ротация и обогащение труда.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

Ротация имеет две разновидности:

1. Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.

2. Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

Ø снижение текучести кадров;

Ø высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

Ø снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

Ø повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

Ø в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно " погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

Ø работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

Ø ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

ü падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

ü необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

ü при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

ü при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих " хорошие" должности, перейти на " плохие" и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою " стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях " Сони" и " Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО " Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Обогащение труда – качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Планирование трудовой карьеры

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест.

Планирование трудовой карьеры представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, ориентированную на определение стратегии и этапов развития работников с целью обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его знаний, опыта, квалификации и должностей на более сложные и лучше опла­чиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом " прыжок с трам­плина" ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает поднятие вверх такое же, как в «Трамплине». После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с " первых ро­лей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и рабо­тоспособности работника.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на дру­гую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоя­щей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в тече­ние 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксиро­ванного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалис­том комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть ре­комендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудо­вой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карь­еры, ориентированная на индивидуализм человека.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными зна­ниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здо­ровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфлик­ты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.