По логисти- по произ- по марке- вый дире- по персо-

ке водству тингу ктор налу

Пока компания остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура обладает еще и конкурентной реакцией. Управленцы центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком, коммуни-кации достаточно короткие и все решения касаются единственного одного вида услуг (продукта) и единственного рынка компании.

2) Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпри-нимательской реакциями, так как они противостоят конкурентной и производст-венной реакциям. В такой структуре общее руководство перегружено работой по принятию решений, заботы о краткосрочной прибыли отвлекают его внимание

от вопросов долгосрочного развития фирмы.

3) С целью устранения перегрузки в центральном аппарате, было введено двухъя-русное управление. Нижний ярус отвечает за оперативное управление, а верхний за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную реакции.

4) Облегчение положения в центральной штаб-квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инно-вационные или административные проекты осуществлялись за счет взятых инно-вационных ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполне-ния проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчинялись главно-му управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.

5) Компании, организованные по функциональному принципу, окружение кото-рых менялось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлени-ем предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фир-мах было введено стратегическое планирование.

Пока все вышеназванные модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры.

6) Дивизиональная структура (рисунок 2.3.). Выход из недостатков функци-ональной структуры, виделся в организации деятельности компании не по функ-циональному признаку, а по четко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово - рыночная единица, которая называлась отделени-ем, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри компании появилось столько же подразделений маркетинга, производства - сколько было отделений.

Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляю-щий наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективно-

сть его деятельности.

Со временем, рост числа производств, отделов маркетинга означал, что

Рисунок 2.3. Дивизиональная структура

общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергия сводилась к миниуму. Минимизацией себестоимости приходилось поступаться в пользу увеличения конкурентной реакции.

Вскоре обнаружилось, что некоторые функции, такие как логистика или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функциониро-вания «центра прибыли», поскольку их вклад мало влияет на решение управляю-

щего отделением, касающиеся оптимизации прибыли.

Затем возникла необходимость в изъятия производственной деятельности отделения и все ее виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уро-вне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из заместителя директора компании). Для реализации этого решения был введен

механизм трансфертных цен, при котором производство продавало свою продук-цию отделениям, а управляющие отделений имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов.

По мере разрастания отделений, возникли те же проблемы что и в функциональ-ной структуре: подавление инновационных инициатив текущей производствен-ной деятельностью. Как и в случае с функциональной структурой, решение зак- лючалось в обогащении структуры управления за счет управления проектами.

Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инноваци-онную реакцию компании, так как она защищает инновационную деятельность от конфликта с производством и дает возможность создавать высоко оспециализиро-ванные инновационные потенциалы в рамках «центра прибыли». В компаниях, основной продукцией которых являются новые идеи или решенные проблемы (консультативные), или в компаниях где эффект масштаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной компании может обеспечить высокую эффективность.

Новый элемент дивизиональной структуры – офис главного руководителя (ОГР) – высший уровень общего руководства компанией. Появлению ОГР спо-собствовали, с одной стороны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации и, с другой стороны, рабочие перегрузки высшего руко-водства компании.

С появлением ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее еди-нолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он доброволь-

но разделил полномочия и ответственность высшего уровня с несколькими дру-гими руководителями, хотя он и продолжал оставаться «первым среди равных» при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руковод-ства.

Все возрастающая потребность в стратегической реакции привела к еще од-ному структурному новшеству – двойной структуре, где структура стратегичес-

ких хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре.

Двойная структура – это отход от традиционной практики иметь в компа-нии лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся ра-бота. При двойной структуре одна структура используется для приносящей при-быль хозяйственной деятельности, а другая – для стратегического развития.

7) Матричная структура (рисунок 2.4.). Дивизиональная структура прошла пере-численные выше изменения, приведшие к возможности назвать конечный ее вид – видоизмененная дивизиональная структура – «национальная матричная струк-тура».

Рисунок 2.4. Матричная структура управления

В рамках матричной структуры члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подраз-

делений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновре-менно в двух измерениях. В матричной организации руководители проектов отве-чают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относя-щихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы

по этому проекту передаются в их распоряжение. Руководители проектов осуще-ствляют также планирование проекта и контроль за ходом его реализации. При этом функциональные менеджеры решают, где и каким образом будет выполнять-ся работа.

8) Множественная структура.Общей чертой организационных компаний,

Рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т.е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях компании. Примером множественной структуры является холдинг-компания, которая владе-ет акциями многих компаний и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

Более поздним примером множественной структуры является конгломерат. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежа-щих материнской компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый кон-троль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контро-ля ни над их стратегией, ни над структурой. Исключение составляют общая бух-галтерия и финансовое планирование.