Требования к менеджеру

Несмотря на то, что менеджеры туристских организаций играют разнообразные роли, необходимо выделить главные из них – те, которые решают все менеджеры, независимо от типа их туристской организации и видов обслуживаемых ими путешественников:

Во-первых, это выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управлен-ческих решений.

Во-вторых, это информационная роль менеджера, поскольку для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления туризмом. Не зря говорят: «кто владеет информацией, тот владеет миром».

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Менеджер – это та личность, за которой люди готовы идти, идеям которого они всег-да верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях яв-ляется той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным спе-циалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллективом.

Теория и практика менеджмента в туризме позволяет спроектировать некую модель современного менеджмента (таблица 5.1.).

Знания и умения менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то главные профессиональные знания, нужные менеджеру, находятся в области социальной психологии. Дополняет эти знания владение отраслью.

Личные качества – нестандартное мышление, решительность и настойчивость в дости-жении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уро-вень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность и аккурат-ность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Этические нормы – это соблюдение норм прежде всего деловой этики, т.е. этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике, его нравственные принципы и иде-алы. Применительно к туризму речь, прежде всего, должна идти о следующем:

- максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей сре-

ды;

- в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные» приемы, т.е. соб-

людать правила рыночной игры;

- справедливое распределение благ;

- личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

- дисциплинированность и моральная устойчивость.

Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руко-водитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руко-водимой им фирмы.

Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления влияют:

- умение определить темперамент и характер подчиненных;

- умение управлять собой;

- умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

- умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

- 22 -

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов.

Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в этой связи представ-ляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют воз-можность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют та-кие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны, что и является для менеджеров ограничением.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. В связи с этим выделяются следующие одиннадцать потенциальных ограничений в деятельности руково-дителя:

Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и об-щаться с подчиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, кото-рые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки), ограничены этой не-способностью и не могут управлять другими людьми.

Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое мно-жество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценно-сти не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизит-ся. Те менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены этой размытостью.

Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в личных целях, но есть и такие, кто проявляет необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего хотят, а другие - нет. Менеджер не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятель-ности и ограничен этой нечеткостью.

Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим выделяют четыре основные стадии в жизни человека (таблица 5.2.).

Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это спо-собность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Отсутствие творчества в работе. Можно привести много примеров, как тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это каче-ство особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведется поиск путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невер-бальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убеди-тельный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться резуль-татов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не оце-нят эффективности своего управления другими людьми, высоких результатов в деятель-ности организации им не добиться. Менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способ-ности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, о его умении оптимально орга-низовать трудовой процесс.

- 23 -

Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетент-ности тех, ком он руководит. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не прово-дилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обу-чать.

Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принад-лежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность инте-ресов всех его членов; единая общественно-полезная и личностно значимая цель; совмест-ная деятельность по достижению этой цели; определенная организационная структура коллектива; наличие отношений «руководитель-подчиненный»; существование формаль-ных и неформальных отношений.

Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выпол-няет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функ-ция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция – в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива – возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллекти-ва, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответст-вии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива – процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от соответст-вия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа:

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наи-более влиятельных и авторитетных работников, привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых фор-мируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и за-дач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, негативно нас-троенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовать кол-лектив.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизитель-но одинаково высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформаль-ные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как «внеш-няя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные. Харак-терная черта данного этапа – достижение гармонического сочетания групповых (организа-ции) и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руковод-ства. Но если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

5.2. Власть и личное влияние. Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей

- 24 -

власти очень много, у других ее совсем нет. Ингода кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому борются за то, чтобы ее приобрести, и еще ожесточеннее – за то, чтобы удержать то, что имеют.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Выделяют семь раз-новидностей власти:

- принуждение – побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.;

- влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоя-щими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного на-чальника, но и начальника, стоящего над ним;

- компетенция. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности наделен правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

- информация. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной инфор-мации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятель-ности людей;

- должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше сте-пень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в про-цессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью;

- авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей уполномоченности властвовать. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю;

- награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возмож-ность награждать (и миловать). Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, обладающего таким правом, может подняться до значительных высот.

Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с лю-бой своей властью, а без дос-таточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно вы-полнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач. Менеджеру трудно делегировать свою ответственность и власть, когда они так важны для него самого. Ответственность делеги-руется конкретным областям (например, финансам). В таком случае властные функции выполняются по отношению не к самим финансам (управлению финансами), а к плано-викам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше, чем менеджер, знает, как это делать).

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчи-ненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким воп-росам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. И поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование руководителем своей власти в полном объеме в одностороннем порядке может вызвать у них такую реакцию, когда они захотят проде-монстрировать свою собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разум-

- 25 -

ный баланс власти – достаточной для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательной реакции (таблица 5.3.).

Власть может принимать разнообразные формы. Выделяют три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и объединенную (таблица 5.4.).

Утилитарная власть – это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель за-дания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть – законная власть. Исполнитель верит, что влияю-щий имеет право отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

Объединенная власть – власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях проявления власти подразумевается степень воздействия руководителя на подчиненного, а это суть процесса руководства. Такое воздействие может осуществ-ляться по двум каналам: через власть менеджера и посредством убеждения (таблица 5.5.). Эти два канала воздействия различаются тем, что в первом случае подчиненный ощущает принуждение к осуществлению деятельности в результате зависимости от начальника, а

во втором случае за подчиненным остается свобода воли, так как его работой руководят в результате убеждения, а не использования власти.

В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных – влияние. Влияние – такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение дру-гого. Процесс воздействия руководителя на подчиненного показан в (таблице 5.6.)

Конкретные способы такого воздействия весьма разнообразны (таблица 5.7.). Выделяются две большие группы управленческого влияния – влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств, влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризу-ется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния од-ного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно по-высить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание – усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мыш-ления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состо-яния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внуше-ние как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

Как видим, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассудок и ло-гику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения реко-мендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то лич-ности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психоло-гическому состоянию убеждаемого (чувству обиды, зависти, убеждению в том, что, дес-

- 26-

кать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения – это его медленное воздей-ствие и неопределенность.

Просьба – это такой способ влияния на подчиненного, который основан на доброволь-ных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достига-ется в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отно-шения.

Угрозы – это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить чело-века выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любы-ми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп – это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ – официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключает-ся, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на под-чиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и норма-ми служебной этики (нормами и правилами поведения, основывающимися на обществен-ном мнении и традициях). В любом случае, влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существую следующие способы положитель-ного влияния на подчиненных:

«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собе-седник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокой-ным, а главное – доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла» Д.Карнеги.)

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных – желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой – и вы нео-жиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко об-

щаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека. Но самое главное – вы почувствуете моральную удовлетворенность самим со-бой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относит-ся руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это – аксиомы. Откажитесь от них, особенно

- 27 -

в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала – аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Са-мый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей пра-воты – принудить собеседника, выразившее в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями ру-ководителя), либо противоправно, безнравственно.

В этом случае особое значение имеет такое психологическое состояние человека, как рефлексия – это размышление (рассуждение) за другого человека, способность предста-вить себя в психологической ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки зрения». Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей – показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие делают это с боль-шим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается, что в определенной мере свя-зано с их темпераментом и характером.

Основные виды темпераментов.

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа, требующая смекалки и находчивости. Целеус-тремлен и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели. Включается в работу, делает ее сравнительно быстро, ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Пред-почитает самостоятельность и свободу действий. В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять длительными поручениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно спокойное и корректное отношение к нему.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность. Недослушав объяснение, задает вопросы, стремится все схватить «на лету». В работе бывает очень старателен и увлечен, но, допус-тив несколько ошибок и, встретив препятствия, может приуныть. При выполнении ответ-ственных действий у него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться

чувство ответственности, поэтому нужно побуждать и укреплять в нем уверенность в ус-пехе, не допуская, однако, проявления у него излишней самоуверенности. Наиболее про-дуктивен холерик на цикличных работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом.

Для ярко выраженного холерика характерно низкое самообладание. Спокойствие и вы-держка «охлаждают» его. Неровное поведение холерика нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Ему наиболее подходит такая работа, в которой нет быстрых разнообраз-ных движений, а темп это работы средний.

Сильные стороны флегматика – усидчивость, выдержка, умение долго сохранять значи-тельное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и тщательно и включается в нее

- 28 -

сравнительно долго. Наиболее успешно он справляется с монотонной, однообразной рабо-той. Настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо поторапливать, но не уп-рекая в медлительности, а подбадривая и помогая.

В случае упущений со стороны флегматика руководитель может требовать строго и да-же жестковато.

Меланхолик. Похож на флегматика, однако еще более медлителен, хотя за этим скрыва-ется большая эмоциональность, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Включается в работу относительно медленно, ритм ее сохраняет недолго, с «затухания-ми». Может отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допус-кая ошибки. Меланхолик успешно работает в одиночестве, без частых контактов. Большое значение для него имеет настроение, поэтому руководитель и товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает успешно.

Общая характеристика системы характеров.

Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения челове-ка, стереотипы которых хорошо изучены. Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров без исключения имеют место в каждой нации и народнос-ти.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все характеры имеют свои недостатки и досто-инства. Нет мужских и женских характеров. Все характеры в одинаковой мере свойствен-ны и мужчинам, и женщинам, хотя поведение мужчин и женщин одного и того же харак-тера различно например, в мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском).

Существует несколько типов характеров.

Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается лю-быми способами обратить на себя внимание. Для этого он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «все внимание мне».

Благодаря истероидам достигнута значительная часть общественного и научно-техни-ческого прогресса. Основным недостатком истероида является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения его самолюбия. Истероидность нельзя сво-дить к истеричности, которая проявляется во многих других типах характеров.

Неустойчивый. Человек с таким характером строит серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении его поведением. Иначе говоря, ему нужна жесткая, властная «рука», которая бы регулиро-вала его режим труда и отдыха. Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует уюта, с удовольствием уезжает в экспедиции, на стройки. Не-устойчивый тип личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функ-ции. Его девиз – «все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг, и пре-ступление.

Конформный. Конформизм – это подсознательное соглашательство в условиях постоян-ства. Однако же, как только среда меняется, такой человек превращается в воинствующе-го консерватора.

В постоянной среде такой человек очень общителен, добродушен; его любят окружаю-щие. В отличие от неустойчивого типа он обдумывает каждый свой шаг, не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы, чтобы все текло как вчера и позавчера.

Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» - себя (интимный – в себе, гипертимный – сверх себя). Если смотреть на такого человека со стороны, то, кажется, что он может го-ры сдвинуть. Его отличает неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз – «все по плечу». Его трудно застать в печальном состоянии – он вечно шутит и смеется, по-чти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Если ему прямо в глаза

- 29 -

высказать свои обиды, он «закипает» и возмущается 20-30 минут (очень бурно). Через час он уже обнимает своего обидчика. Он не злопамятен. У такого человека независимый ха-рактер, он не нуждается ни в чьей опеке. Он оценивает себя сам и уверен в правильности своей оценки. В отличие от истероида (который ждет публичной похвалы за хорошо вы-полненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура: его трудно переубедить. Основной его недостаток – быстрая смена интересов.

Циклоидный. В основном это такой же тип характера, как и гипертим. Однако гипертим-ная основа этого типа характера прерывается цикличностью психологической деятельнос-ти. Фазы спада активности называют часто «черными неделями».

Лабильный. Сходен с гипертимным. Однако спады у человека такого типа носят не цик-лический, а календарный характер. Такие спады часто называют состоянием транса: они образуются в случайные моменты времени по слабо мотивированным поводам.

Человек с лабильным характером делит коллектив на друзей и врагов (одни крайности – средины нет). Говорят, что если у вас друг лабильный, то вы счастливчик – он ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров и придирчив, старается от них поско-рее избавиться. Его девиз: «друзья» и «враги».

Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно развита впечатлительность. Человек с таким характером строит «хрустальную» модель всего происходящего, и малейшее на-рушение этого построения вызывает у него большое психологическое напряжение и стра-дание. Ему кажется, что он не такой, как все. Он предъявляет к себе и другим очень вы-сокие требования и часто выглядит из-за этого «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень разборчив в выборе друзей, не любит интенсивного общения.

Психолого-астенический. Он формируется на слабой (астено) психике (флегматик-ме-ланхолик). Все реакции у него имеют слабую амплитуду. Его трудно вывести из себя, у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его девиз: «ни-кто кроме меня». Недостатки – полная нерешительность, боязнь ответственности, само-анализ без ограничения.

Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к шизофрении не имеет. Обладает замеча-тельными организаторскими способностями. Рано присваивает себе право командовать другими (еще в детском возрасте). Его девиз: «только власть».

Эпилептоидный тип. «Бесчувственный». Никакого отношения к эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат с жестокостью. Обладает замечательными твор-ческими способностями, постоянно развивает свой интеллект. Возглавляет в основном творческие организации. Отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз эпилептоида: «мне все можно».