Управленческая решетка

В управленческой решетке наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (таблица 4.3.):

- забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных производ-

ственных результатов;

- забота о людях (ось Y) – стремление к достижению конечных результатов на основе

уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Ру-

ководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зар-

платы, премировании и т.п.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице 4.2. один балл – низкая, а девять баллов – высокая степень измерения. Другие показатели обозначают про-межуточные ступени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отноше-нии способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пре-делах трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководи-телей:

- 9.1. – максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетает-

ся с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1. отдает

приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и

как они должны делать;

- 1.9. – минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной за-

ботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских

отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

- 1.1. – минимальная забота о производстве, и о нуждах работников. Руководитель дан-

- 20 -

ного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сох-

ранить свое место в организации;

- 5.5. – это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит

система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и под-

чиненных;

- 9.9. – высокий уровень заботы о людях, и о производстве. В действиях руководителя

типа 9.9. преобладают демократические приемы и способы решения производствен-

ных и личных задач.

Согласно управленческой решетке, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа уп-равления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов:

- патернализм (материализм) – сочетание высокого уровня заботы о производстве с

высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняю-

щий характер. Приоритет отдается исполнительности;

- оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способ-

ны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимуще-

ства;

- фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Уп-

равленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так

как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления. Поскольку стиль работы, принятый ру-ководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, име-

ют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовывать основ-ной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуа-ции и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным работником». Сначала он пытается вразумить его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает бо-лее жесткую позицию – 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

- 21 -