Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организаций по модели Л.Грейнера.

Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организаций по модели Л.Грейнера.

Профессиональное развитие персонала. Факторы, определяющие потребность в развитии. Методы управления развитием.

52. Маркетинг персонала: сущность, задачи. Источники маркетинговой информации.

53. Адаптация персонала: сущность, цели, виды, этапы. Программа адаптации.

Оперативный план работы с персоналом. Требования к информации о персонале.

55. Кадровый резерв: виды, этапы формирования. Работа с резервом.

56. Найм персонала. Источники набора персонала: внешние, внутренние.

Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организаций по модели Л.Грейнера.

Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе " Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (англ. " Evolution and Revolution as Organizations Grow") описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Стадия 1. " Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить " идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в " идею" и организация " попадает в струю", то организация начинает расти – увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников. По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной " идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является " кризис лидерства".

Стадия 2. " Рост через директивное руководство". Если организации удается преодолеть " кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. " Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает " кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. " Рост через координацию". Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный " кризис волокиты".

Стадия 5. " Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

Кризис на этой стадии Грейнер видит в " психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии, где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается подобно живому организму, появилась возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Ларри Грейнера.