Матрица парных сравнений

Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранно­му критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле

где N - число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - 105.

Заданное распределение. При оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки, как оценка большей части кандидатов средним или высоким баллом.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным параметром. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения:

- 10% - персонала имеют высший уровень производительности;

- 20% - производительность выше среднего;

- 40% - средний уровень;

- 20% - ниже среднего;

- 10% - низший уровень производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения, оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Данный метод сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период (месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются следующие.

1. Постановка целей:

- формулировка долгосрочных стратегических целей;

- формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией;

- определение целей подразделения;

- определение задач каждого работника.

2. Планирование работы:

- определение основных этапов выполнения работы;

- разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; - выявление потребности в обучении;

- ресурсное обеспечение.

3. Текущий контроль:

- разработка и внедрение процедур контроля;

- разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе;

- установление механизма обратной связи.

4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов:

- определение процедуры подведения итогов при завершении работы;

- оценка эффективности работы исполнителя;

- выявление факторов, затрудняющих выполнение работы;

- поощрение за достигнутые успехи.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и выявить показатели, на основании которых будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.