Социально-психологические.

Основаны на социальных взаимоотношениях в коллективе и на психологическом климате. К ним относятся: социальное планирование, развитие коллектива, моральное стимулирование, развитие инициативы и ответственности, создание благопр. психологического климата в коллективе и участие работников в управлении. Обеспечивают желание человека работать на данном месте, заниматься данным делом, в данном коллективе и на данном предприятии. Они предполагают организацию рабочего места и самой работы; формирование эффективных рабочих групп; поддержание престижа фирмы и вовлечение работников в управление. Для улучшения процесса работы сама работа должна обеспечивать внутреннюю мотивацию.

Методы косвенного воздействия.

Данные методы основаны на сис-ме взаимоотношений в коллективе. Основная роль в использовании методов принадлежит руководителю.

К числу разрешённых способов воздействия относят: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намёк, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Ответной реакцией человека на психологические методы являются настроение, чувство и поведение.

Отмечается 5 форм поведения человека в социальной среде:

1. ангельская (полное отрицание зла и насилия)

2. высокоморальное (провозглашение неукоснительного соблюдения высоких принципов поведения)

3. нормальное (приверженность к принципам общественной морали, допускаются отклонения, недостатки на диалектическом единстве добра и зла)

4. аморальное (личные интересы и потребности становятся выше принятых норм поведения в группе)

5. дьявольское (абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее з-нам)

Организация набора и отбора персонала. Сущность и назначение профессиограммы. Оценка результативности труда персонала. Аттестация персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних (коллектив предприятия) источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах. обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с ВУЗами. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Достоинства внутреннего привлечения;

1. продвижение по службе своих работников обходится дешевле 2. повышается заинтересованность, привязанность работников к фирме; улучшается моральный климат 3. претендент знает данное предприятие, а руководство знает о его способностях 4. прозрачность кадровой политики для работников предприятия 5. целенаправленное повышение квалификации 6. сокращение текучести 7. возможность более быстрого заполнения вакансий

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они заинтересованы в более производительном труде. На любом предприятии должен быть резерв из перспективных работников - кандидатов на различные должности. Он планируется. Недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Достоинства внешнего привлечения:

1. более широкие возможности выбора 2. новые импульсы для предприятия

3. покрытие потребности в персонале

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного во время набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата. уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к ряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания региональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

При первичном отборе большую роль играет резюме.

Собеседования. Собеседования являются наиболее широко используемым методом отбора кадров. Они используются для подтверждения данных, которые приведены в резюме и могут проходить в несколько этапов с отсевом части претендентов. Вместе с тем, существует ряд проблем, снижающих их эффективность. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Например, существуют тенденция принятия решения о кандидате на основе впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования; тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо. Есть у проводящих интервью тенденция более высоко оценивать тех кандидатов, внешний вид, положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ). Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, змоциональная устойчивость и внимание к деталям. Часто для этого применяют тестирование. Руководство должно дать оценку испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы. В них моделируется обстановка, близкая к реальным условиям; проводятся деловые игры. Кандидатов отбирают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. По результатам оценки дается заключение о их пригодности. В отборочных центрах проводятся доклады в группе слушателей, игры с исполнением заданной роли, имитации собраний, психологические тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью и т.д. Центры оценки достаточно дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Аттестация персонала.

Аттестация – это метод оценки персонала включающий определение квалификации, уровня знаний и умений, деловых и иных качеств, эффективности выполнения должностных обязанностей, карьерного роста с целью определения соответствия занимаемой должности, необходимости обучения и повышения квалификации, установления уровня оплаты труда и др.

Аттестация должна носить регулярный характер с тем, чтобы сотрудники знали о своем уровне справедливо оцененном комиссией и чтобы руководители могли лучше управлять подчиненными. Аттестация должна носить гласный характер, перед ее проведением издается приказ, в котором указывается время, место и метод оценки персонала. Результаты аттестации также оформляются приказом. Чаще всего аттестация производится с помощью эксплуатационной комиссии, при этом оценке подвергаются следующие характеристики:

-)профессиональность; -)компетентность; -)самостоятельность; -)настойчивость; требовательность; -)отстаивание точки зрения; -)принципиальность; -)умение разбираться в вопросах; -) умение координировать и взаимодействовать;

-)умение контролировать работу; -)поведение в напряженной ситуации;

-)отношение к порядку на работе; -)отношение к работе; -)отношение к подчиненным; -)умение установить и поддержать связь с внешними органами;

-)отношение к критике; -)порядочность и честность; -)использование рабочего времени; -)качество труда; -)уровень культуры; -)здоровье и работоспособность;

-)отношение к вину; -)отношение к противоположному полу; -)отношение к деньгам; -)опытность; -)отношение к власти и полномочиям.