Примеры использования универсальных приемов

Прием идеальной модели. Рассмотрим использование идеальных моделей в задачах контроля в менеджменте, а также при решении проблем, обусловленных глобализацией и информатизацией.

Если проблема контроля требует больших финансовых и временных затрат и в принципе не решается комиссиями, то должно существовать какое-то другое решение. Известный менеджер Л. Якокка решил проблему контроля качества продукции, доверив ее самим исполнителям[23]. Но это и есть прием идеальной модели: специального органа контроля нет, а функции выполняются.

Прием перехода в расширенное пространство или в надсистему “работает” не только в науке и изобретательстве. Похожим принципом (естественно, не формулируя это в наших терминах) руководствовался Л. Эрхард, решая вопросы социальной защиты населения Германии: считая парадоксом вначале вводить рыночную экономику, а потом – защищая население (от нее!). По Эрхарду социальная защита должна обеспечиваться социальной направленностью самой экономики- надсистемы. “Необходимы не особые права государства на социальную защиту, а создание условий, когда каждый может и обязан позаботиться о себе, проявляя инициативу. Трудолюбие, находчивость…; вначале собственная личная ответственность, а затем - обязанность государства. Никому и никогда не удастся защитить людей лучше, чем это они смогут сами, будучи свободными от регламентирующих предписаний”[24]. Здесь, как видим, имеет место сочетание приема расширенного пространства и приема идеальной модели (вфункции защиты). Сейчас мы переживаем момент замены льгот денежными выплатами, однако правительство предпринимает яростные усилия, чтобы лишить самих людей права выбора между деньгами и льготами. И это настораживает: здесь нет стремления найти идеальное решение, а есть плохо скрываемая попытка взять под свой корыстный (скорее всего - воровской) контроль «льготные ресурсы».

Представляется, что указанный принцип расширения пространства, открывающий новые (для нашей страны) направления по решению проблемы социальной защиты населения, имеет очень важное значение, выходящее за рамки социальной политики; речь идет о том, чтобы дать “ущемленным сегодня” людям новый смысл жизни. Глобализация и информационные сети, образующие надсистему более высокой размерности, позволяют включить в производственный процесс многих людей, в том числе с ограниченными физическими возможностями; и это должно стать одним из важнейших направлений политики государства, а для менеджеров – направлением работы по созданию новой инфраструктуры экономики с распределенными рабочими местами, объединенными в локальные и глобальные сети.

Следует отметить, что развитие информационных технологий и так называемых многоагентных систем позволяет создать интеллектуальное расширенное пространство и соответствующуюинтеллектуальную систему поддержки группового принятия решений. Это фактически подводит технологическую базу под организационную демократию, которая идет на смену «командного» менеджмента.

Прием инверсии применительно к менеджменту можно трактовать как движение руководителя навстречу исполнителям, как создание условий для творческого развития каждого работника (в том числе на рабочем месте), как сближение высших потребностей человека (по самоактуализации) и задач организации (по утверждению ее имиджа и росту капитала); при этом оценочным критерием эффективности инверсии может стать синергетический эффект взаимодействия.

Другой формой инверсии является взаимная адаптация менеджера и используемых им для управления информационно-техническими (кибернетическими) системами. В настоящее время возможна подстройка сервиса указанных систем под каждого конкретного человека (с его личностными и психологическими особенностями), что может привести к более полной активизации его «дремлющих» сил и творческих способностей. Об этом, как одной из главных тенденций, сказано выше.

Известный лозунг недавнего прошлого: “Все для человека! ”, если его принимать всерьез, можно относить к инверсии, поскольку более привычным (особенно со стороны власть имущих) было (и, к сожалению, остается) игнорировать человека.. Осознать простую мысль, что, перейдя от психологического состояния “обороны от людей” (обычная позиция многих чиновников и руководителей) к встречному (по-хорошему наступательному) движению к ним, можно быстрее и проще решать многие проблемы. Искреннее внимание к человеку как созидателю всех жизненных благ, “венцу всего живущего” может и должно разрушить неестественное противостояние власти и народа, обеспечить развитие самодеятельности людей, полное раскрытие их таланта.

Прием промежуточного поля, подсказанный Н. Макиавелли, в менеджменте может быть реализован в виде смешанных бригад, включающих исследователей, разработчиков и экспертов - консультантов. Эти бригады сглаживают или устраняют противоречия, неизбежно возникающие при создании нового продукта; они служат и “козлами отпущения грехов”.

Известно, что вокруг топ–менеджеров и крупных руководителей существует некоторое промежуточное окружение - часто в виде особо удобных и услужливых людей. Для дела, однако, полезно было бы иметь экспертный совет из числа независимых специалистов, работающий непрерывно и образующий творческое промежуточное поле, в котором лидер ставит задачи, проводит экспертизу своих идей и на котором постоянно растет он сам как ответственное лицо, не имеющее права «промахиваться» (подобно сказочному герою Киплинга) и совершать большие ошибки. Очевидно, что поиск эффективных решений в указанном творческом поле без «обучаемых» моделей сложных систем большой размерности (предприятие, отрасль, страна) невозможен - именно в них должны «закладываться» известные и вновь открытые закономерности экономических, социальных и политических процессов, в них должен накапливаться и интегрироваться опыт успешных решений. С помощью указанных моделей могут быть выявлены возможности реального управления процессами- с учетом условий наблюдаемости, управляемости и устойчивости. Эти условия, обоснованные для кибернетических систем, являются необходимыми (но не достаточными!) для любых систем, в том числе систем, включающих человека. Думаю, что тем, кто полагает возможным управление без измерения (напр, проф. Л.Фаткин [25]), рано или поздно придется согласиться с мнением основателя фирмы «Хьюлетт - Паккард» Билла Хьюлетта: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить». Фактически он повторил мысль Д.И. Менделеева, который утверждал, что любая наука начинаетсся с измерения. Влиять можно и без измерения, а управлять без обратной связи нельзя - это аксиома науки об управлении в технике, природе и обществе.

Как известно, к основным противоречиям, которые могут привести к распаду многонационального российского государства, относятся противоречия между регионами и центром. Роль промежуточного поля до сих пор играл Совет Федерации в лице выборных глав регионов. Решение о замене игроков на этом поле (вместо выборных губернаторов – некоторые “безответственные” и зависимые назначенцы) ослабляет стабилизирующую роль буферной системы и грозит непредсказуемыми последствиями. По мнению ряда политологов, опасность проводимой административной реформы состоит в том, что в Совете Федерации некому стало играть позитивную функцию “сдержек и противовесов”, и в этих условиях радикальные национальные движения в республиках могут ожить с полной мощью и силой.

Принцип объединяющей задачи исамоочищающегося движения В свое время автор принял кафедру одного вуза, находящуюся на грани полного развала. Конфликты (здесь в буквальном, человеческом смысле) захлестывали преподавателей, деловые недовольства переходили в личные оскорбления; казалось, что остановить этот саморазрушительный процесс невозможно… А через год кафедра (практически в том же составе) была признана лучшей в вузе - и по учебной, и по научной работе. Кафедре помог … Джавахарлал Неру. Нет, конечно, Неру не приезжал в наш военный вуз и не проводил партийных собраний. Находясь в тюрьме, он думал о проблемах в своей партии “Индийский национальный конгресс” и однажды написал своей дочери Индире: “В болоте нельзя уничтожить гниль, нужно воде дать движение… ” Используя идею самоочищающегося движения или всепоглощающего потока, как ассоциативную подсказку ( см. р.3 ), мы не стали разбираться в каждом конфликте, а увлекли коллектив новыми захватывающими задачами, на фоне которых прежние пересуды предстали “мышиной возней”, а затем и вовсе забылись. В этом способе слились воедино и расширени е пространства проблемы (или выход в надсистему) и самоорганизация, как высшая форма динамизации.

Указанный принцип имеет более широкое значение. Для сохранения России нужна не только “система сдержек и противовесов” или буферное промежуточное поле, которые в политике имеют чисто тактическое значение. В стратегическом плане нужна объединяющая национальная идея и мощное самоочищающееcя движение, о котором писал Дж. Неру, с решением глобальных задач и выполнением общенациональных комплексных проектов, нацеленных на будущее. К таким проектам можно отнести: более активное использование космоса для решения хозяйственных и оборонных задач; проект освоения Севера и Северного водного пути; проект переработки нефти и газа на месте с беспроводной передачей энергии через космос(без нефте-, газо- и электропроводов); проект перехода на альтернативные (и автономные) источники энергии; создание надежных эффективных двигателей, работающих на водороде; создание промышленных систем искусственного интеллекта; организация безотходного производства; внедрение методов и средств развивающего и креативного обучения; борьба с болезнями и продление активной фазы жизни, и другие. Некоторые из перечисленных проектов могут стать международными и войти в русло общемировой цели, движение к которой послужит сплочению народов и этносов, устранению антагонистических (разрушительных) конфликтов между народами, а также усугубляющегося конфликта между людьми и природой.

6.2. Творческие подходы и функции управления.

Выбор миссии и целей. Классические образцы миссий дали Г. Форд и К. Мацусита.

Американец поставил главной целью создание дешевого автомобиля для народа и решил эту задачу. Миссия японской фирмы включала производство в изобилии дешевых «как вода» электробытовых приборов[26].

В отношении автомобилей можно применить принцип расширения пространства целей, включив, помимо дешевизны и комфортабельности, требования надежности, проходимости (что актуально для наших дорог), живучести (как повышенной способности выдерживать перегрузки, удары и воздействия), экономичности (что связано с ростом цен на топливо), экологичности (не требует пояснения), защищенности (от воров и грабителей – что актуально для России), простоты и дешевизны обслуживания и ремонта. Кроме того, современные технические средства позволяют контролировать и прогнозировать техническое состояние автомобиля, а также решать навигационные и управленческие задачи (особенно при движении в незнакомом городе), в том числе с использованием систем искусственного интеллекта и робототехнических систем. Знание закономерностей развития технических и человеко- машинных систем (см. р.4) помогут поставить новые цели, в том числе касающиеся взаимной адаптации человека и машины (см. р. 5). В принципе возможна подгонка машины под конкретного водителя – как мы подгоняем костюм или обувь под конкретную фигуру (здесь мы использовали аналогию - см. р.3), с учетом половых и гендерных особенностей. Системы распознавания голоса могут быть использованы для «защиты от несанкционированного доступа», а также для управления через голосовые команды (что важно для людей с ограниченными физическими возможностями). Эмпатия, то есть вхождение в образ машины (см. р.3), поможет конструктору или менеджеру найти новые идеи для создания человеко-машинного транспортного комплекса с повышенными синергетическими характеристиками.

При создании электробытовых комплексов, как продолжение миссии К Матуситы, можно использовать закономерности, отмеченные в р.4, а именно касающиеся многофункциональности и сворачивания частей системы в единый рабочий орган. Речь идет, в частности, о создании фабрики- кухни домашнего типа с автоматизацией процессов приготовления пищи и контроля качества исходных продуктов(сырья), технологического процесса и готовых продуктов. При контроле инградиентов может быть определен их состав, особенно наличие нежелательных биологических добавок, опасных химических элементов. Как и в примере с автомобилем, при приготовлении пищи для конкретных людей можно учесть не только их пристрастия, но физиологические особенности организма, возрастные ограничения, а также последствия употребления продуктов - имея некоторую модель организма, заложенную в компьютере (см.р.2- связывание идей).

Выбор стратегии. Однако стратегия – не обязательно план (намечаемая стратегия). Это может быть некоторым принципом поведения, - например, принципиальной подачей на рынок самых дорогих товаров в отрасли (осуществляемая стратегия). Эти стратегии различают взгляды: в будущее и прошлое. В основе стратегии может лежать позиция, а именно ориентация на определенный рынок (с удержанием его); например: парикмахерские услуги для женщин, негров, животных; пошив одежды для великанов или людей с нестандартными фигурами. Стратегия перспективы – это изучение и удовлетворение нарождающихся потребностей; например, в информационном обслуживании, в обеспечении личной безопасности, в развитии коммуникативных способностей (в преодолении природных ограничений). Стратегию можно рассматривать как продуманный процесс принятия решений в зависимости от внешних и внутренних условий, а также от места на жизненной траектории. Методика процесса может уточняться в результате опыта - мы получаем развивающуюся стратегию (с обучающей моделью). Итак, нами определено некоторое поле стратегий, и следующая творческая задача состоит в выборе стратегии под нашу миссию и с учетом наших возможностей. Основная творческая задача, по нашему мнению, состоит в разрешении основного противоречия (см. р.2): между необходимостью использовать некоторую стратегию и неизбежностью изменения реальных условий. Это противоречие связано с вопросом: как распределить средства между затратами на управление (системой, процессом) при расчетных условиях и затратами на управление изменением (стратегии и, возможно, цели) при отклонении от расчетных условий. Речь идет не только о затратах материального порядка (которые можно предусмотреть), но и затратах интеллектуальных ресурсов, которые надо знать. Применение методик мозгового штурма, синектики, морфологического анализа в виде фантограмм (см.р.3) может помочь в выборе стратегии и одновременно выявить творческие возможности сотрудников (хотя эта задача, по понятым причинам, не должна в данном контексте выступать главной и афишироваться). Но именно степень подготовленности команды, лично каждого сотрудника определяет выбор стратегии (которая может не меняться) и тактики (которая «отслеживает» изменение среды), как в универсальном магазине» «Mervyn' s», где предусмотрена реакция на все возможные неожиданности с помощью специального отдела (материальные и интеллектуальные затраты)- см. р.3

Наличие увлекательной объединяющей цели- миссии (см.р.5) позволяет не только снять имеющиеся конфликты, но и в более полной мере высвободить потенциальную энергию коллектива, которая может возрастать по мере успешного движения к цели, – и тогда любая выбранная стратегия выступает как инструмент реализации творческого потенциала коллектива и ключевых компетенций фирмы.

Выбор структуры предприятия. В литературе дается достаточно подробныйанализ различных структур (линейные, функциональные, матричные, групповые, и др.), который определяет поле для оптимального выбора. В частности, при выборе групповой структуры (холдинг, групповой менеджмент) менеджеры учитывают соотношения групповых издержек и синергетического эффекта, который определяется рыночной согласованностью (например, обувь и одежда – в комплекте) и управленческой согласованностью (например, объединение финансовых ресурсов для оплаты специалистов или консультантов высокого уровня).

Выбор структуры зависит от выбранной стратегии (но не обязательно следует за ней). Если решено ориентировать предприятие на конкуренцию новизной и качеством, то для этого лучше подходит структура с развитыми горизонтальными связями (структура горизонтального типа). Указанная структура позволяет обнаруживать и осваивать новые сегменты рынка. Ясно, что предприятие технологических скачков в основе должно иметь горизонтальную структуру. Для продвижения на рынок высокостандартизированной продукции с ценовой конкуренцией более подходит структура вертикального типа. Вертикальная структура позволяет эффективно эксплуатировать уже открытый сегмент рынка. В литературе, наряду с понятиями вертикальных и горизонтальных структур, используются понятия вертикальной и горизонтальной интеграции производства, смысл которых ясен из названия.

Современное производство в условиях динамично развивающейся экономики должно использовать преимущества как вертикальных структур (вертикальной интеграции), так и горизонтальных структур (горизонтальной интеграции). Вот проблема, которая не решается стандартными приемами, и возникает творческая задача. Ее решение можно искать путем придания структуре определенного динамизма, адекватного изменяющейся среде, свойств самоорганизации (см.р.5). В то же время функциональные и продуктовые структуры инерционны и «не склонны» к адаптации и оперативному изменению. Переход на бизнес - процессы, внедрение принципов реинжиниринга облегчает этот процесс. Аналогично решается проблема сочетания централизации и децентрализации в одной самоорганизующейся структуре. В зависимости от условий среды (стабильная или подвижная, с неожиданными «всплесками») происходит переход на новую структуру с минимальными бюрократическими процедурами или без них.

Проблемы мотивации и стимулирования эффективной деятельности работников.

Успех работы коллектива часто зависит от того, насколько сближены потребности (внутренние установки) работников с потребностями и задачами предприятия в целом. В литературе указывается, что 60-ти процентное совпадение интересов нормальным. Можно ли достигнуть полной гармонии и полного совпадения интересов отдельного сотрудника (особенно его высших потребностей), коллектива, собственников, менеджеров и предприятия в целом? И, таким образом, достигнуть синергетического эффекта. Известные методы решения указанной задачи связаны с «обогащением «труда». Фактически при этом реализуется принцип инверсии и взаимной адаптации (см.р.5): само предприятие идет навстречу сотруднику, помогает реализовать его потенциал, облегчить самореализацию. В свою очередь это мотивирует работника на решение общих задач. Опыт автора показал, что распределение обязанностей сотрудников с учетом их склонностей «льет воду» на общую мельницу. Однако творческие люди отличаются и своими особыми потребностями, даже странными, и здесь требуется особо чуткое индивидуальное отношение со стороны руководителя. – чтобы не потерять генератора идей и творца. Для этого самому руководителю надо владеть творческими подходами – для этого и предназначается этот доклад.

Другая проблема связана с возбуждением и поддержанием мотивации. Помимо начальной установки на активную работу как данности (что обеспечивается внешними т.н.«гигиеническими» условиями), имеет место мотивация как результат успешно выполненной работы [27]. И здесь заложены большие возможности как для поддержания самой мотивации, так и для формирования активной творческой личности. Мы имеем процесс с обратной связью: некоторый изначальный интерес, поддерживаемый общими условиями на рабочем месте, - работа с получением внутреннего удовлетворения от успеха – дополнительная мотивация – новый успех…. Задача руководителя: продумать последовательность задач, особенно для начинающего работника, чтобы указанный «процесс пошел…». Если такой процесс находится внутри более общего движения к увлекательной цели (см.р.5), то обеспечено и более тесное сближение интересов личности и коллектива (см выше), что имеет первостепенное значение для плодотворной работы и отношений между людьми. Автору представляется, что главная задача топ – менеджеров, в том числе на уровне страны, состоит именно в запуске трудового творческого процесса, результатами которого могут воспользоваться сами участники.

Проблемы реализации плановых целей и стратегий. Иногда в литературе эти проблемы обозначают словом “контроль”. На самом деле речь идет не только о контроле, но и об управлении. Здесь мы рассматриваем только проблемы, требующие творческого подхода. К таким проблемам можно отнести: 1) как соотнести эффективность, периодичность и стоимость контроля - невозможно и нерационально контролировать все, всеми и всегда; 2)как сделать контроль рычагом для улучшения, а не кнутом для наказания?

Первая проблема связана с ограниченными ресурсами для достижения полного контроля и особенностями человеческого фактора; по Гоголю: приставить контролера к чиновнику - это «сделать двух воров наместо одного». Каков же выход? Выше мы уже упоминали о решении Ли Якокки доверить функцию контроля самим рабочим и инженерам – это прием идеальной модели: органа нет, а функции выполняются.(см.р.5) Иногда это и вынужденная мера: например, при производстве микропроцессорных плат, проверить которые в полной мере практически невозможно. Другое направление связано с переходом в надсистему (см.р.5): контроль является частью более общей системы, которая «сигнализирует» о внутренних недостатках своими выходными параметрами [5].

Вторая проблема требует отделить контроль за улучшениями от наказаний и поощрений за выполненную работу. Как показывает опыт фирмы «Мацусита» [26], эта проблема в принципе разрешима - за счет обучения и воспитания кадров («фирма вначале производит квалифицированных людей, а потом продукцию»), за счет самообучения сотрудников, в том числе и на своих ошибках, что поощряется руководством, а также благодаря создания системы, при которой каждый сотрудник видит свой вклад в результаты деятельности компании. К этому можно только добавить, что осознание сотрудниками причастности к общей социально значимой цели (см.р.5) способствует формированию такой корпоративной культуры, которая не требует жесткого контроля и наказания, дает простор для творчества, рождает особое соборное чувство: «Я счастлив, что я этой силы частица, что общие даже слезы из глаз - сильнее и чище нельзя причаститься к великому чувству по имени класс» (В. Маяковский).

Литература:

1. Платон. «Диалоги».Ростов -на Дону. Изд-во «Феникс», 1998.

2. The Management of Organizations: A Systems and Human Resources Approach. Herbert G. Hicks.- New York, 1972.

3. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2001. –М.,»Финпресс», 2001., с.122-143.

4. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте: проблематика и технология поиска решений. Вестник ГУУ, Серия «Развитие образования в области менеджмента», №1(2), 2001. С.80-92..

5. Ванюрихин Г.И. Аудит в системе управления ресурсами: методологические аспекты.

6. Шилин К.И. Социология управленческого творчества: Первая энциклопедия 3-го тысячелетия. - т10. -М.: Изд.фирма «Вера плюс».Энциклопедия живого знания.-2003.

7. На пути к ноосферному образованию. Сб. материалов Межд. конференции «Мышление 21 века и образование». РАЕН., М., 29июня-01июля1999г.

8. Ванюрихин Г. И. Формирование ноосферного мышления в процессе образования. Ломоносовские чтения-2005. Стратегия развития гуманитарных технологий в России и за рубежом. /Научн. конф.Сб. докладов/Под общ. ред.проф. Л.Н.Панковой.-М.: ТЕИС, 2006.(с.92-98.)

9. Таранов П.С. Стратегия мудрости: пособие по интеллектуальному

совершенствованию.- М.: изд-во ЭКСМО, 2005.

10. Садовничий В.А., Александров В.В., Ванюрихин Г.И., Якушев.А.Г. Математическое обеспечение автоматизированных комплексов обучения, тренировки и тестирования специалистов. -М., изд-во МГУ, 1994.

11. Иванов.Г.И. Формулы творчества, или как научиться изобретать.-М: Просвещение, 1994.

12. Г.Буш. Рождение изобретательских идей. Издательство «Лиесма», Рига, 1976.

13. Дерзкие формулы творчества (Сост А.Б. Селюцкий). Петрозаводск: «Карелия», 1987.

14. Дж. Михаэльсон. Искусство войны для менеджеров..-М., 2003.

15. Альтшуллер Г.С. Творчество как точная наука. - М., 1979.-

16. Половинкин А.И. Основы инженерного творчества: учебное пособие для студентов втузов.- М.: Машиностроение, 1988.

17. К. Клок, Дж Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб: Питер, 2004.

18 Ванюрихин Г.И. Проблемы менеджмента как содержание обучения в вузе. Научный вестник МГТУ ГА №30, сер. «Общество, экономика, образование». - М., 2000. (С.7-12

19. Макиавелли Н. Государь. /пер. с ит.-М.: Планета, 1990.

20. Форрестер.Дж.Мировая динамика.-М.ООО «Изд-во АСТ; СПб; Terra Fantastica, 2003.

21. Краткий миг торжества. О том, как делаются научные открытия//Библиотека журнала «Химия и жизнь».-М.: Наука, 1998.

22. Мамардашвили М.К. Необходимость себя. Лекции. Статьи. Философские заметки.-М.: Изд-во «Лабиринт», 1996.

23. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера/Пер. с англ.; 2-е изд. –Мн.: «Попурри», 2002.

24 Эрхард.Л. Благосостояние для всех.Репринт. воспроизведение. Пер с нем.-М., Дело, 2001.

25. Фаткин Л.В. Парадоксы менеджмента. - М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2002. (с.74)..

26. Гончаров В.В.В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава.-М.: МНИИПУ, 1996.

27. Мескон М.Х., и др. Основы менеджмента/Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.