Основные типы структур управления в АПК, управление в производственных кооперативах.

При характеристике любой системы возникает необходимость рассматривать ее элементы. Важнейшим элементом социальных систем является структура управления, с помощью которой согла­совываются различные стороны (техническая, экономическая, производственная, социальная) деятельности предприятий, рег­ламентируются внутрипроизводственные связи, достигается от­носительно устойчивый порядок служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления.

Структура — это расположение элементов и подсистем внутри системы. Все системы в той или иной мере обладают структурой. Применительно к предприятиям АПК следует различать такие по­нятия, как производственная и организационная структура пред­приятия, структура управления, звенья и ступени управления.

Производственная структура зависит от специализации хозяй­ства, определяется сочетанием отраслей в нем.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений хоз-ва производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначений, осуществляю­щих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия.

Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчинения и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управ­ления, штатном расписании, положениях о структурных подраз­делениях, должностных инструкциях. В схемах обычно отражается состав исполнителей с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о подразделениях и в дол­жностных инструкциях указывают права и обязанности подразде­лений и конкретных исполнителей.

В организационной структуре и структуре управления разли­чают звено и ступень. Звено управления — это самостоятельное подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько функций (бригады, участки, отделения, различные службы (агрономическая, зоотехничес­кая и др.).

Ступень управления — это совокупность однородных звеньев управления конкретного иерархического уровня. В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях производства относится бригада, к высшей — хозяйства в целом и аппарат управления во главе с его руководителем. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи и др. Число ступеней в структуре управления всегда соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия.

Сложность структуры управления зависит от количества ступе­ней и звеньев; чем их больше, тем сложнее структура. Связи по вертикали носят иерархический, субординационный характер (служебное подчинение младших старшим), по горизонтали — ко­ординационный (согласование действий всех звеньев структуры управления). Между звеньями управления всех уровней устанавливаются связи консультационного, инспекционного или методи­ческого характера.

Структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной (комбинированной).

При линейной системе разделение управленческого труда осу­ществляется по объектам, а не по функциям. Она предус­матривает непосредственное подчинение каждого подразделения или работника одному лицу. В этом случае все функции управле­ния объектом централизованы, принцип единоначалия реализует­ся в полной мере, ответственность за порученный участок работы повышается, противоречивость распоряжений полностью исклю­чается. Главный недостаток линейного управления — то, что каж­дый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления производством. В условиях стремительного научно-технического прогресса выпол­нить это требование часто бывает трудно.

В отличие от линейной функциональная система предполагает организационное деление по функциям управления, а не по его объектам. В этом случае каждый из квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в рамках своей компетенции (планирование, учет, ветеринарное обслужи­вание и т.д.). Управляющий или бригадир, т. о., получа­ет указания от нескольких главных специалистов. При функциональной системе обеспечивается квалифицированное руководство отраслями сельскохозяйственного производ­ства и обслуживающими подразделениями, но возникают неизбеж­ные трудности в согласовании действий нескольких руководителей.

Учитывая негативные аспекты линейной и функциональной систем соподчинения, многие предприятия нередко предпочита­ют комбинированную (линейно-штабную) структуру. Ли­нейно-штабная система управления предполагает сочетание ли­нейного подчинения с консультационным обслуживанием со сто­роны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

В с.-х. предприятиях сложились различные типы организационных структур управления, выделение которых очень важно для установления штатной численности работников управления, обоснования рекомендаций по дальнейшему совер­шенствованию структуры управления конкретных предприятий. Действующие на предприятиях структуры управления классифи­цируются по многим признакам, поскольку они отличаются коли­чеством составляющих их элементов, формой этих элементов, их назначением и т. д.

Наиболее существенным классификационным признаком яв­ляется иерархичность управляющей системы (ступенчатость уп­равления), которая отражает последовательность подчиненности снизу доверху.

Однако классификация структур управления по признаку иерар­хичности (ступенчатости) раскрывает только количественную ха­рактеристику строения аппарата управления и почти не затрагивает качественной его характеристики. Поэтому в последние десятиле­тия широко применяется классификация структуры управления в с.-х предприятиях по характеру организацион­ного построения производственных подразделений. Выделяют бри­гадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую), це­ховую (отраслевую) и смешанную (комбинированную) структуры управления. В основу формирования этих структур положен терри­ториально-отраслевой или отраслевой принцип.

Наиболее простой структурой управления является бригадная {двухступенчатая). Она широко используется в небольших и сред­них по размеру хозяйствах. Эта структура имеет ряд пре­имуществ: экономичность (минимальное количество иерархичес­ких ступеней управления); тесная связь между руководителями среднего звена и руководителем предприятия; четкое распределе­ние полномочий между различными руководителями и специали­стами.

Отделенческая {трехступенчатая) структура управления харак­терна для крупных хозяйств с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производства. В этом случае управляющий отделением (начальник про­изводственного участка) действует как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия. Отделенческая структура, хотя и создает условия для сужения фронта контроля, в то же время приводит к удлинению линий коммуникаций (как в получении информации так и в отдаче команд), а также к сниже­нию оперативности управления.

Цеховая структура управления предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (оказании услуг). Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и ком­бинированной. Цехи возглавляют главные (старшие) спе­циалисты, которые одновременно выступают в роли линейных и функциональных руководителей. Такая структура в основном ба­зируется на линейной организации управления и в то же время дает возможность использовать преимущества функциональной структуры.

Комбинированная структура сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную, отделенческую и цеховую в раз­личных вариантах. Она широко распространена на с.-х. предприятиях. Самостоятельные отделения, в состав которых входят различные бригады и обслуживающие под­разделения, обычно создаются при большой удаленности от цент­ральной усадьбы предприятия и при наличии других аналогичных обстоятельств (плохое транспортное сообщение, водные преграды и т. д.).

Перечисленные типы структур управления, характерные в на­стоящее время для большинства с.-х. предприя­тий, обеспечивают устойчивость, регулярность и предсказуемость менеджмента и носят формальный характер. Формальная структу­ра управления определяется структурными схемами, должностны­ми инструкциями и другими нормативными документами (устав предприятия, положение о подразделениях и службах и др.). Фор­мальная структура — это узаконенная система методов и проце­дур, работы, деловых отношений на предприятии.

Помимо формальной существуют явно выраженные нефор­мальные структуры управления; каналы формальной и нефор­мальной связи обычно дополняют друг друга и взаимозаменяемы. Неформальная структура — это сумма неписаных правил, обы­чаев, норм поведения, личных взаимоотношений в организации (слухи).

Каждая бюрократическая (формальная) организация имеет свои правила; их назначение состоит в том, чтобы закрепить опре­деленные нормы поведения и помочь членам организации спра­виться с разнообразием и сложностью информации, которую они вынуждены обрабатывать. При этом правила должны восприни­маться как норма общего порядка, а не как набор предписаний (инструкций), подлежащих безусловному выполнению.

Сложившаяся формальная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, длинной цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбора кадров по деловым и профессио­нальным качествам.

Для преодоления недостатков бюрократических форм управле­ния в крупных фирмах и организациях иногда создают функцио­нальные организационные структуры (дивизиональные, продук­товые, матричные, адаптивные и др.).

Дивизиональная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупа­телей или географическим регионам. При продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или вида услуг передаются одному руководителю, кото­рый является ответственным за данный тип продукции.

Организационные структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и новым наукоемким технологиям, назы­вают адаптивными; к ним относятся, в частности, проектные и матричные структуры. При проектной структуре каждой группой исполнителей решается конкретная задача; в группы включают наиболее квалифицированных работников. Руководитель проекта все свое внимание концентрирует на решении поставленной зада­чи в указанный срок с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, группа рас­пускается. При матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и начальникам функ­циональных отделов, в которых они работают постоянно. Руково­дитель проекта обладает так называемыми проектными полномо­чиями, закрепленными за ним высшим руководством. Адаптив­ные структуры с успехом могут применяться в предприятиях АПК при разработке и выполнении каких-либо сложных проектных ре­шений и иных задач.

Управление в сельскохозяйственном кооперативе. В России со­хранилось большое количество с.-х. поизвод­ственных кооперативов различных типов, которые осуществляют свою деятельность на основе Федерального закона «О с.-х. кооперации», принятого Государственной Думой 15 ноября 1995 г. С.-х. кооператив — это органи­зация, созданная сельхозтоваропроизводителями на основе доб­ровольного членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на объединении их иму­щественных паевых взносов в целях удовлетворения материаль­ных и иных потребностей членов кооператива.

С.-х. кооператив м/б производ­ственным или потребительским; производственный кооператив обязательно является коммерческой организацией.

ФЗ определены основные принципы созда­ния, функционирования и управления с.-х. производственных кооперативов (колхозов и коопхозов), с.-х. потребительских кооперативов (перерабатываю­щие, сбытовые, обслуживающие, снабженческие, садоводческие, огороднические, животноводческие, кредитные, страховые и др.), союзов (ассоциаций) кооперативов, а также основы взаимоотно­шений кооперативов и государства. В частности, определено, что число членов производственного кооператива д/б не ме­нее 5 и не менее 50 % объема работ должно выполняться его члена­ми. Потребительский кооператив образуется, если в его состав входит не менее 2 юридических лиц или не менее 5 граждан.

В ФЗ «О с.-х. кооперации» важное место отведено вопросам организации управления в коо­перативах. Так, ст. 19 определяет структуру органов управления, включающую общее собрание членов кооператива (собрание уполномоченных), правление кооператива и наблюдательный со­вет, создаваемый в потребительском кооперативе в обязательном порядке, а в производственном — если число его членов составля­ет не менее 50.

Ст. 20 определяет полномочия общего собрания членов коопера­тива. Оно является высшим органом управления кооперативом и полномочно решать любые вопросы, касающиеся его деятельнос­ти, в том числе отменять или подтверждать решения правления кооператива и наблюдательного совета.

К исключительной компетенции общего собрания относятся рассмотрение и принятие решений по следующим вопросам:

утверждение Устава кооператива, внесение изменений и до­полнений к нему;

выборы членов управления кооператива и членов наблюдатель­ного совета, заслушивание отчетов об их деятельности и прекра­щение их полномочий;

утверждение программ развития кооператива, годового отчета и бухгалтерского баланса;

установление размера паевых взносов и других платежей и по­рядка их внесения членами кооператива;

порядок распределения прибыли (доходов) и убытков между членами кооператива;

отчуждение земли и основных фондов кооператива, их приоб­ретение;

определение видов и размеров фондов кооператива, а также ус­ловий их формирования;

вступление кооператива в другие кооперативы, хозяйственные товарищества и общества, союзы, ассоциации, а также выход из них;

порядок предоставления кредитов членам кооператива и уста­новление размеров этих кредитов;

создание и ликвидация представительств и филиалов коопера­тива;

прием и исключение членов (для производственных коопера­тивов).

Решение по вопросу, относящемуся к исключительной компе­тенции общего собрания, считается принятым, если за него прого­лосовало не менее ²/з от числа присутствующих на собрании чле­нов кооператива.

Созыв общего собрания осуществляет правление кооператива, а в случае приостановки его полномочий— наблюдательный совет кооператива. Если наблюдательный совет также не выполняет свои обязанности, то созыв общего собрания и объявление его повестки дня осуществляет инициативная группа членов кооператива.

Созыв общего собрания осуществляется в порядке и в сроки, которые предусмотрены Уставом кооператива. Годовое общее со­брание членов кооператива созывается не позднее чем через 3 месяца после окончания финансового года.

Члены кооператива о созыве общего собрания с указанием по­вестки дня, места и времени его проведения уведомляются в пись­менной форме не позднее чем за 7 дней и не ранее чем за 30 дней до назначенной даты. Решения общего собрания по вопросам, не предусмотренным повесткой дня, приниматься не могут. Уведом­ление о созыве общего собрания вручается члену кооператива под расписку или направляется ему посредством почтовой связи.

В кооперативе, в котором число членов превышает 300, общее собрание членов кооператива в соответствии с Уставом коопера­тива может проводиться в форме собрания уполномоченных. Из­бранные уполномоченные не могут передавать свои полномочия другим членам кооператива.

уведомлением об этом наблюдательного совета. Результаты реви­зионной проверки в 7-дневный срок обсуждаются на совместном заседании правления кооператива, затем докладываются на оче­редном общем собрании членов кооператива. Правление обязано известить о дате проведения указанного заседания ревизионный союз, представители которого могут участвовать в таком заседа­нии с правом совещательного голоса.

Общее собрание принимает по итогам ревизионной проверки решение о мерах по защите интересов кооператива.

Ревизионный союз вправе требовать от кооператива возмеще­ния расходов и оплаты стоимости оказанных услуг в соответствии с договором, заключенным с кооперативом о проведении ревизи­онной проверки его деятельности.

Федеральным законом определены требования к ревизионно­му союзу в части сохранения служебной и коммерческой тайны. Его работники обязаны обеспечить это в течение 3 лет с момента выдачи заключения по результатам ревизионной проверки.