Генити Тагути

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Одним из принципиально новых подходов к проблеме качества стал метод Генити Тагути – японского ученого-статистика и управленческого консультанта. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно идеям Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой «функцией потерь».

Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.

Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.

Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. Robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Говоря проще, концепция Тагути сводится к следующему: если какой-то параметр отклоняется от номинала (пусть даже он и находится в рамках допуска), то предприятие уже несет потери. Другими словами, наиболее эффективная система - это система, при которой все параметры соответствуют номиналу. К созданию такой системы всегда надо стремиться. Это одно из направлений реализации концепции постоянного улучшения. В данном случае речь идет не об усилиях, направленных на бездефектное изготовление продукции, а о более высоком уровне: стремлении к номиналу в рамках поля допуска. И этого пока очень многие не понимают, даже практики на предприятиях, специалисты по качеству. Они полагают, что если фактические параметры находятся в допустимых пределах, то все в порядке. Система, работающая по такой концепции, не вырабатывает обратной связи и не побуждает к действиям по улучшению.

Нагляднее всего систему Тагути иллюстрирует пример опять-таки из российской практики. На предприятии выпускается полиэтиленовая труба толщиной 14 мм, допустимое отклонение составляет +1, 5 мм, что соответствует техническим условиям и параметрам, которые удовлетворяют потребителя. На складе готовой продукции находится партия, которая прошла приемку в отделе технического контроля. В результате выборочного повторного измерения данного параметра были получены следующие значения: 14+1, 45 (1, 47; 1, 38; 1, 40; 1, 42; 1, 45 и т.д.). Это дало возможность сделать вывод, что, во-первых, технологический процесс (ТП) производства данной продукции достаточно устойчивый, поскольку разброс параметров невелик. Во-вторых, для ТП характерен сдвиг к верхней границе допуска. Поскольку этот процесс устойчивый, то отклонение можно сдвинуть к нижней границе воздействием на какой-либо фактор. При этом предприятие будет устойчиво работать и при меньших величинах допуска.

Если настроить технологический процесс хотя бы на середину допуска, то при годовом объеме производства и стоимости покупного материала, из которого делается труба, годовая экономия могла бы составить 1, 5 млн долл. При обеспечении параметра, близкого к номиналу, и соблюдении других номинальных размеров продукции общая экономия составила бы 3 млн долл. в год.

Идеи Тагути, проникшие в США только в середине 80-х годов, стали основой для нового витка в развитии систем управления качеством, который теоретики называют «фазой планирования качества». Эта фаза стала зарождаться как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.

Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей “детские болезни” или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, опасен и неприемлем для производителя. Новый этап связан, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий.

Основой концепции новой фазы стали:

1. Идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

2. Перенос “центра тяжести” работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

3. Место концепции “0 дефектов” заняла концепция “удовлетворенного потребителя”;

4. Высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.

7. Япония: «кружки качества»

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Их внедрение было инициировано Каору Исикавой – одним из выдающихся специалистов в области качества.

Современная организация управления качеством потребовала новой, по сравнению с классической, схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании “Хонда” их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Руководство по созданию и организации деятельности кружков качества было опубликовано в Японии еще в 1970 г. Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0, 15, а уровень их внедрения - 24%. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

· необычайно высокую активность рабочих;

· дух сотрудничества;

· постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации и решать проблемы взаимоотношений между людьми.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекаются все сотрудники - от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных, независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия реализуют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого из них в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других, так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом - не из-за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению.

Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) чтобы позволить им овладеть более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.