Собаки.

Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "? ".
2. осуществлять инвестиции в " звезды";
3. " доить", т.е. получать доходы от " коров";
4. выводить ресурсы из " собак".

Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица GE)

Эту, более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (см. рис.). В ней две основные переменные:

• привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы по работе на нем и его расширению;
• стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности или силе бизнеса.

Критерий определения долгосрочной привлекательности рынка включает в себя:

емкость рынка и темп его роста;

технологические требования;

напряженность конкуренции;

входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания;

потребности в капиталовложениях;

угрозы и возможности развивающихся отраслей;

исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.

К факторам, используемым для оценки конкурентной позиции, относятся:

Ø доля рынка,

Ø относительный уровень издержек,

Ø возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

Ø знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау,

Ø технологические возможности;

Ø качество менеджмента;

Ø уровень прибыльности относительно конкурентов.

	Привлекательность рынка (бизнеса)

Высокая	А1 Нужно инвестировать средства	А2 Нужно инвестировать средства	В3 Нужно укреплять свои позиции
Средняя	А3 Нужно инвестировать средства	В2 Нужно защищать свои позиции	С1 Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
Низкая	В1 Нужно использовать свое положение	С2 Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)	С3 Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
	Хорошее	Среднее	Плохое

Зоны А1, А2, А3 – имеют высокий приоритет с точки зрения инвестирования

Зоны В1, В2, В3 – средний приоритет с точки зрения инвестирования

Зоны С1, С2, С3 – низкий приоритет с точки зрения инвестирования.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы " привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в зонах А1, А2, А3, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - " расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку " высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в зоны В1, В2, В3. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода.

Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в зонах С1, С2, С3, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть " обдумывание и пересмотр ".

Матрица General Electric использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения.

5. Анализ внешней среды. Модель 5-ти конкурентных сил.

В общем виде анализ окружающей среды фирмы — это про­цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле­ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.

Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организа­ции вперед для достижения ее целей.

Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы (организационно­го окружения) — выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Среду организации можно разделить на три уровни: общая среда, оперативная среда и внутренняя среда.

Менеджеры должны иметь четкое представление об этих уровнях среды, знать, из каких компонентов они состоят, понимать, каким образом каждый компонент, а также отношения между ними влияют на деятельность организации, и, в конечном итоге, уметь управлять деятельностью организации в свете этого понимания.

Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов.

Изучение компонентов общей среды не должно заканчиваться только описанием того, в каком состоянии эти компоненты пре­бывали ранее или же пребывают сейчас. Важно вскрыть тенден­ции, влияющие на состояние отдельных важных компонентов, и попытаться предсказать направление их развития, для того чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.