ЮКОС: начало

Для правительства участие в залоговых аукционах имело целью не только пополнение бюджета хоть какими-нибудь деньгами от приватизации и даже не только обеспечение валютных поступлений за счет увеличения экспорта (точнее — его «непрекращения»), не только социальный мир в регионах, где начали выплачиваться зарплаты. Не менее важным было, как я сейчас понимаю, получение гарантии лояльности на выборах от ведущих финансовых групп, обладающих серьезным общественно-политическим влиянием.

Несомненно, стоимость активов зависела от ситуации. До выборов — «копейки» (сотни миллионов), в случае победы Зюганова — ноль, после победы Ельцина — столько, сколько стоило хорошее предприятие в предбанкротном состоянии и не консолидированное.

Оценить сложно, акции плохо торговались. Но, думаю, пару миллиардов, если бы нашелся покупатель. И он бы проиграл! К концу 1998 года ЮКОС опять стоил несколько сот миллионов, несмотря на докупку новых активов (ВНК).

Котировки акций очень зависят от стоимости нефти и себестоимости ее производства. А и с тем, и с другим был «швах», и только после завершения реструктуризации (в конце 1999 года) стоимость компании начала устойчиво расти.

Надо понимать, что в 1996 году ЮКОС владел 38–40 % акций своих основных дочерних предприятий. Остальные принадлежали тысячам инвесторов, некоторые из которых были настроены совсем не конструктивно. Процесс интеграции подразделений шел до 2001 года, хотя в основном был закончен в 1999 году.

Это большие деньги и, главное, — огромные усилия.

Мы не только понимали мы — точно знали, что будет, если победят коммунисты. Однако, конечно, вне зависимости от перспектив, мы были вынуждены сразу заняться ЮКОСом. Слишком плохая была ситуация. Сначала взялись за финансы и экономику.

В какой-то момент я сам пришел к Муравленко в качестве зама по экономике. Конечно, за шесть месяцев немногое удалось сделать (с конца 1995-го до середины 1996 года). ЮКОС — гигантское предприятие, в 10 раз больше того, которым я руководил перед ним. В общем, шесть месяцев шла учеба и первичные антикризисные мероприятия.

Я уже не очень хорошо помню всю историю с «заходом» в ЮКОС. Понятно, что «процесс» шел длительное время. Причем, вопреки очередному мифу, ОАО «Юганскнефтегаз» — вовсе не единственный важный объект компании, а город Нефтеюганск — не единственный и даже не самый большой город, где ЮКОС был градообразующим предприятием.

Да, там добывалось 60 % нефти компании, но еще 40 % — в Самарском регионе, и там же, в Самарском регионе, она перерабатывалась, а крупные (тысячи сотрудников) сбытовые подразделения находились еще в девяти регионах (я про 1996 год).

Города Новокуйбышевск, Сызрань и целый ряд более мелких населенных пунктов (каждый с десятками тысяч жителей) зависели от бесперебойной работы ЮКОСа. Но еще важнее то, что от бесперебойной работы ЮКОСа зависела вся транспортная инфраструктура и треть котельных девяти областей России.

Замечу: история «вхождения» на самом деле продолжалась до 2000 года, так как, только закончив с ЮКОСом в «прежних границах», мы начали интеграцию ВНК (это еще несколько крупных населенных пунктов и более 40 000 сотрудников), а затем — Ангарская нефтехимическая компания (еще один крупный город — Ангарск, еще одно гигантское предприятие, еще целый ряд регионов, инфраструктурное благополучие которых зависело от нас).

Причем времени на «раскачку» все эти годы не было. Зарплату надо платить сразу, контракты исполнять, горючим каждый район каждого региона обеспечивать. Северный завоз, посевная, уборочная, котельные, машины пожарных и скорой помощи, войска (особенно действующая часть армии) ждать не могут. Запасы же у всех — минимальные, на несколько дней (если вообще есть). Конвейер. Причем конвейер разваленный.

Сегодня почти невозможно представить, какой «ор» стоял тогда. Непрерывно. Дня не проходило, чтобы не звонил кто-то из губернаторов, из членов правительства с буквально чрезвычайной ситуацией. Я уже не говорю о чиновниках более низкого уровня, с которыми общались мои сотрудники.

А каких угроз я только не наслушался! И ведь ничего не скажешь, людей можно понять. Они сами едва «держали удар».

Параллельно шла кампания по выборам президента, результатом которых могла стать очередная вспышка гражданской войны. И мое участие в «предвыборных баталиях» было непосредственным. И тоже грозило в лучшем случае тюрьмой. Работали мы «на выборы» много и нервов много потратили, поскольку, кроме Зюганова, были те, кто хотел, чтобы Ельцин во имя власти отказался от демократии. Это означало бы отдать страну во власть силовой группировке. Позже это все же случилось, но, к счастью, — позже. Страна успела несколько лет побыть свободной, чему-то научиться. Во всяком случае я успел.

Так что не ждите от меня увлекательного рассказа про борьбу с отдельными бандитами. Вопреки очередному мифу, для руководителей моего уровня это была мелкая тема. В ходе разговора с премьер-министром или главой администрации президента (в разные годы по-разному) я иногда мог попросить о поддержке с федерального уровня наших региональных правоохранительных служб. Или (крайне редко) мог встретиться с федеральным чиновником уровня Рушайло, чтобы организовать взаимодействие. Остальное — дело профессионалов.

Раз в год я выступал на совещании руководства правоохранительных структур, участвовавших в работе по обеспечению безопасности на объектах компании. Рассказывал о наших результатах, проблемах, перспективах. Говорил о сложностях, где мы ожидаем помощи от специальных служб. Самая большая сложность — охрана наших растянутых коммуникаций. Десятков тысяч километров труб, линий электропередач, тысяч взрыво- и пожароопасных резервуаров.

Например, когда пункты приема металлолома стали принимать промышленный лом цветных металлов, началась настоящая беда. Люди рубили провода, находящиеся под напряжением. И так погибали по 10–15 человек в год! На региональном уровне мы закрывали эти «пункты», — прокуроры требовали открывать. Решали «через Москву».

Таких проблем была тьма. В частности, постоянная угроза терактов. Мы ведь, по существу, абсолютно беззащитны. Десяток боевиков с гранатометами — и нет НПЗ. Частная охрана? Смешно. С пистолетиками против автоматов. Значит — милиция, ФСБ. Они и работали во всех критических точках.

Участники совещаний — судя по погонам, высокопоставленные офицеры, человек 100–150 — задавали вопросы, говорили о тех проблемах, которые, по их мнению, должно решить руководство компании.

Надо заметить, вопросы безопасности на таких объектах, как наши, — проблема огромной технологической и организационной сложности. Так что мне хватало своих проблем, чтобы еще «заморачиваться» чисто правоохранительными задачами.

Конечно, «на местах» до нашего прихода ситуация была иной. Начальник цеха, директор завода, руководитель НГДУ^[77], живущие в каком-нибудь поселке, абсолютно беззащитны, но и взять с них особенно нечего. Нефть из трубы не вынешь, наши «железки» никому, кроме нас, не нужны. Большой ошибкой в свое время (1993–1994 годы) стала практика передачи руководителям таких подразделений полномочий по распоряжению продукцией. Им отдали квоты для обмена на товары народного потребления, для расчетов с подрядчиками и по налогам с местными властями.

Вот здесь и началось! Квоту отнять можно. Можно заставить заключить договор с липовой фирмой, можно поставить некачественные товары и заставить их принять… Теряли 30 % продукции!

Но с этим я разобрался легко. Отнял все эти полномочия, перевел всех на бюджет и предложил всем «авторитетным людям» приходить с «вопросами» ко мне лично. Никто не пришел.

Мои безопасники говорили, что опасно. Но я не очень верил. Я же не один. Система. На мое место встал бы другой. Такой же.

Если бы мы с ними играли в какие-то общие игры или играли бы сами, боясь из-за этого втягивать милицию, может, и решились бы. А так — нет.

Дальше «наложил мораторий» на выплату всех долгов подрядчикам и поручил юристам оспорить те из них, которые казались сомнительными. Здесь начались скандалы. Пытались даже наложить арест на нашу продукцию.

Тогда я приказал покупать продукцию у наших подразделений еще на скважине (так называемая «скважинная жидкость»). Ее «арестовать» невозможно, так как «Транснефть» в таком виде, конечно, продукцию не принимает, а установки по выделению из скважинной жидкости нефти — мои. И к покупателю, ЮКОСу, претензий не предъявишь. Долги-то не у ЮКОСа!

Пошли судебные процессы, где появилась возможность отделить «зерна от плевел» (реальные долги от бандитских). Обиженных тоже хватало.

Кого-то, может быть, обидели зря. Потом разобрались. Вся «бодяга» длилась до 2002 года, но основное сделали к 2000 году.

Почему мы смогли легко решить проблему с бандитами? К слову, в основном на наших объектах «сидели» чеченские группировки, хотя и других хватало. Почему этого не сделали наши предшественники? Ведь контакты с федеральными органами были и у них.

Ответ комплексный:

— время было другое, и у власти были иные приоритеты;

— прежние руководители привычно побаивались (чисто физически) бандитов, ведь все они родом из этих городков и поселков (даже часть чеченцев родом из Сибири).

И, наконец, самое важное: пока компания была государственной, там имелось множество «темных уголков», куда не хотелось допускать милицию. Наличные деньги, зарплаты, не учтенные в тарифной сетке, и т. п. Это не «воровство» и не «налоги». Просто руководитель должен был платить нормальные деньги своим людям, должен был иметь возможность рассчитываться, минуя часто неработающую банковскую систему, а будучи скованным урегулированием, не мог этого делать легально.

Когда пришел я, компания стала частной, и мне скрывать такие мелочи было незачем. Надо мной нет «начальства».

Мне смешно было слушать, как в ходе арбитражных дел по ЮКОСу Министерство по налогам и сборам и Министерство финансов делали вид, что с ними не обсуждалась законность использования налоговых льгот… ЮКОС формировал до 5 % федерального бюджета! Это было равносильно бюджету, формируемому четырьмя российскими областями. Наши платежи по регионам прямо и специально учитывались при расчете федеральных трансфертов. Мы специально сдавали прогнозы, частенько я лично отчитывался перед министром за квартальные показатели.

Поскольку «мелочи» прятать не надо было (частная компания сама определяла, сколько и как платить своим сотрудниками и подрядчикам), а крупные вопросы (типа налогов) спрятать невозможно (их обсуждали публично и делали предметом политического компромисса), то глубокая вовлеченность «правоохранителей» в проблемы компании перестала пугать, а значит, сразу исчезла «поляна» для бандитов. Правоохранители тогда еще бандитами не стали и «делиться» не требовали.

Что я имею в виду под политическим компромиссом? Политики — это люди, выступающие «за все хорошее, против всего плохого», но увы, в жизни так не бывает. Нельзя одновременно иметь рост производства, высокие налоги и низкие цены, а также высокие зарплаты работников, инвестиционную привлекательность отрасли, высочайшую экологическую безопасность и т. д.

Приходится искать и находить баланс, политический компромисс. А способы его достижения разные. Лучше — парламентский, через «согласительные комиссии». Хуже — в правительстве путем совещаний у премьера и вице-премьеров. Почему хуже? Менее прозрачно, а значит, менее прочно, менее надежно. Для тяжелой промышленности, для долгосрочных инвестиций надежность — главное.