Roksolana Nesmiyan

VYSOKÁ Š KOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

SRATEGIE VYBĚ RU TRHU - TARGETING

SEMINÁ RNÍ PRÁ CE

Roksolana Nesmiyan

Katedra: ekonomie

Studijní obor: Hotelnictví

Ident a ná zev př edmě tu:

Roč nik a forma studia: 2. roč ní k, prezenč ní

Datum odevzdá ní seminá rní prace: 25.11.11

E-mail: roxy.nesmiyan@gmail.com

Segmentace trhu

Segmentace je jedna z metod marketingové ho ř í zení, konkré tně analý zy trhu. Cí lem je poznat strukturu dané ho trhu na který chce organizace umí stit svů j vý robek nebo služ bu. Trh se dě lí podle urč ité ho hlediska do homogenní ch skupin zá kazní ků, které jsou charakteristické svý mi potř ebami a ná kupní m chová ní m. Cí lem segmentace je př izpů sobit marketingové aktivity organizace jednotlivý m segmentů m trhu (skupiná m zá kazní ků) tak, aby mohly bý t tyto skupiny co nejlé pe obslouž eny. Organizace by si mě la zvolit pouze ty segmenty trhu, které je dlouhodobě schopna v souladu se svou strategií efektivně obsluhovat a dosahovat př i tom dostateč né ho zisku.

Segmentace trhu zahrnuje ná sledují cí kroky:

1. Prů zkum trhu – vytvá ř í se segmentač ní krité ria

2. Profilová ní segmentů – zá kazní ci jsou rozdě lová ní podle segmentač ní ch krité rií do relativně homogenní ch skupin. Urč ení velikosti segmentů a vytvoř ení jejich profilů

3. Vý bě r cí lové ho segmentu (targeting) – organizace si zvolí ten segment nebo segmenty trhu, na který ch pro ni má smysl operovat

Vý bě r cí lové ho trhu

Volbu cí lové ho segmentu (targeting) ovlivň ují zejmé na tř i faktory: velikost segmentu, rů stový potenciá l a atraktivnost segmentu. Zvolený cí lový trh musí bý t dostateč ně velký, aby bylo pro podnik rentabilní na ně j pů sobit vybraný mi marketingový mi ná stroji. Podniká ní v meziná rodní m prostř edí umož ň uje firmá m, jak již bylo konstatová no, koncentrovat ú silí na velké homogenní segmenty na svě tové m trhu a zvyš ovat tak rentabilitu meziná rodní ho podniká ní.

Mnohé firmy vstupují na zahranič ní trhy i v př í padě, ž e cí lový segment není zatí m př í liš velký, nicmé ně má, dle jejich ná zoru, dostateč ný rů stový potenciá l. Vstup na zahranič ní trh berou firmy jako investici do budoucna. Strategii, u které není upř ednostně n krá tkodobý zisk, ale dlouhodobá ná vratnost investic, zvolila např. ř ada transnacioná lní ch firem př i vstupu na trhy stř ední a vý chodní Evropy a na dalš í rozví její cí se trhy, zejmé na na trh č í nský.

Atraktivnost segmentu ovlivň ují z dlouhodobé ho hlediska mí ra konkurence, hrozba př í chodu nové konkurence (např. dí ky liberalizaci meziná rodní ho podniká ní), substituč ní vý robky (mož nost nahradit tradič ní materiá ly levně jš í mi substituty), silná pozice kupují cí ch (strategické ná kupní aliance obchodní ch ř etě zců) č i silná pozice dodavatelů (sdruž ení OPEC - Organizace zemí vyvá ž ejí cí ch ropu).

I když se cí lový segment jeví jako atraktivní, rů stový a dostateč ně velký, př esto musí firma ješ tě zvá ž it, zda cí lový trh odpoví dá její m mož nostem, kompetencí m a image na zahranič ní m trhu.

Vý bě r cí lové ho segmentu je v meziná rodní m marketingu silně ovlivně n koncepcí, kterou firma př i meziná rodní m podniká ní použ í vá. V př í padě globá lní ho marketingu se zamě ř uje na identické segmenty ve vš ech zemí ch a použ í vá jednotný positioning i marketingový mix. Pokud firma využ í vá interkulturní marketing, snaž í se oslovovat trhy podle specifik segmentů v jednotlivý ch zemí ch č i sociá lně -kulturní ch zó ná ch a př izpů sobuje v nezbytně nutné mí ř e i positioning a marketingový mix. U vý vozní ho marketingu vstupuje podnik na cí lové zahranič ní trhy obvykle postupně a adaptuje marketingový mix pro jednotlivé segmenty.

Segmentač ní strategie

Zá kladem kaž dé segmentač ní strategie je rozhodnutí o poč tu trž ní ch segmentů, na které se firma hodlá zamě ř it. Firmy si obvykle volí jednu ze tř í zá kladní ch strategií.

Jednotná segmentač ní strategie - nediferencovaný marketing (mass marketing) vychá zí z př edpokladu homogenní ch potř eb a př á ní spotř ebitelů. Podnik se snaž í prosadit na trhu jednu silnou znač ku (jeden vý robek) a maximalizovat její podí l na trhu. Strategie umož ň uje realizovat ú spory z rozsahu, ale č asto vede k cenový m vá lká m, protož e vš echny na trhu nabí zené produkty mají obdobné už itné vlastnosti, a firmy si proto mohou konkurovat pouze v cenové oblasti. Strategii nediferencované ho marketingu uplatň ovaly např. americké firmy v 60. letech. Př edpokladem pro mož nost využ í vá ní té to strategie v souč asné době by bylo nabí zet zcela standardizované vý robky, které by uspokojovaly š iroké potř eby.

Vý hodou jsou ú spory typické pro standardizaci, tj. niž š í vý robní a marketingové ná klady. Nediferencovaný marketing se dnes použ í vá vzá cně, spí š e u neznač kový ch vý robků.

Diferencovaná segmentač ní strategie (differentiated marketing, product variety marketing) má za cí l odliš it firmu od konkurence nabí dkou š iroké š ká ly vý robků č i služ eb. Rů zný m segmentů m jsou nabí zeny rů zné modely a marketingový mix je adaptová n pro kaž dý segment. Produkty se odliš ují např. už itný mi vlastnostmi, cenou, prodá vají se ve vybraný ch obchodech, využ í vají vlastní komunikač ní mix. Tato strategie umož ň uje firmě oslovit s rozlič ný mi znač kami rů zné segmenty a pokrý t tak kompletně nabí dku cí lové ho trhu. Diferencovaná segmentač ní strategie je velmi ná kladná a v př í padě, ž e segment není dostateč ně velký, mů ž e bý t pro podnik neefektivní. V ně který ch př í padech (tzv. hypersegmentace) mů ž e bý t nabí dka př í liš pestrá, zá kazní k se př estane orientovat a radě ji zvolí jasně jš í konkurenč ní nabí dku, a č asto mů ž e dochá zet i k tzv. kanibalizaci znač ek. Diferencovaná segmentač ní strategie mů ž e bý t ú č inná v oblasti meziná rodní ho podniká ní, protož e firmá m umož ň uje oslovit vybrané segmenty svě tové ho trhu.

Strategie koncentrace na vybraný segment (concentration strategy). Podnik zamě ř í své marketingové ú silí na vybraný segment (mikrosegment, trž ní vý klenek - market niche). Obvykle se jedná o malý segment, který je nezají mavý pro velké konkurenč ní firmy a který je natolik specifický, ž e je mož né ho vhodný m marketingový m mixem ú č inně oslovit. Menš í podnik tak mů ž e dosá hnout velké ho podí lu na trhu malé ho segmentu, a zí skat dí ky specializaci konkurenč ní vý hodu, protož e dobř e zná specifické potř eby svý ch zá kazní ků, a mů ž e si tak vybudovat i dobrou image. Nevý hodou té to strategie je riziko př í liš né specializace (např. změ na poptá vky mů ž e vé st k zá niku firmy) a dá le riziko vstupu silně jš í firmy na vybraný segment.

2. 2. 2. Vý bě r cí lové ho trhu

Volbu cí lové ho segmentu (targeting) ovlivň ují zejmé na 3 faktory: velikost segmentu, rů stový potenciá l a atraktivnost segmentu. Zvolený cí lový trh musí bý t dostateč ně velký, aby bylo pro podnik rentabilní na ně j pů sobit vypraný mi marketingový mi ná stroji. Podniká ní v meziná rodní m prostř edí umož ň uje firmá m, jak již bylo konstatová no, koncentrovat ú silí na velké homogenní segmenty na svě tové m trhu a zvyš ovat tak rentabilitu meziná rodní ho podniká ní.

Mnohé firmy vstupují na zahranič ní trhy i v př í padě, ž e cí lový segment není zatí m př í liš velký, nicmé ně má, dle jejich ná zoru, dostateč ný rů stový potenciá l. Vstup na zahranič ní trh považ ují firmy za investici do budoucna. Atraktivnost segmentu ovlivň ují z dlouhodobé ho hlediska mí ra konkurence, hrozba př í chodu nové konkurence (např í klad dí ky liberalizaci meziná rodní ho podniká ní), substituč ní vý robky (mož nost nahradit tradič ní materiá ly levně jš í mi substituty), silná pozice kupují cí ch (strategické ná kupní aliance obchodní ch ř etě zců) č i silná pozice dodavatelů (sdruž ení OPEC - Organizace zemí vyvá ž ejí cí ch ropu).

I když se cí lový segment jeví jako atraktivní, rů stový a dostateč ně velký, př esto musí firma ješ tě zvá ž it, zda cí lový trh odpoví dá její m mož nostem, kompetencí m a image na zahranič ní m trhu.

Vý bě r cí lové ho segmentu je v meziná rodní m marketingu silně ovlivně n strategií, kterou firma př i meziná rodní m podniká ní použ í vá. V př í padě globá lní ho marketingu se zamě ř uje na š iroce koncipované identické segmenty ve vš ech zemí ch. V př í padě interkulturní ho marketingu mů ž e využ í t rů zná specifika segmentu pro ú č inně jš í zací lení nabí dky.

2. 2. 3. Segmentač ní strategie

Zá kladem kaž dé segmentač ní strategie je rozhodnutí o poč tu trž ní ch segmentů, na které se firma hodlá zamě ř it. Firmy si obvykle volí jednu ze tř í zá kladní ch strategií:

Jednotná segmentač ní strategie - nediferencovaný marketing (mass marketing) vychá zí z př edpokladu homogenní ch potř eb a př á ní spotř ebitelů. Podnik se snaž í prosadit na trhu jednu silnou znač ku (produkt) a maximalizovat její podí l na trhu. Strategie umož ň uje realizovat ú spory z rozsahu, ale č asto vede k cenový m vá lká m, protož e vš echny na trhu nabí zené produkty mají obdobné už itné vlastnosti, a firmy si proto mohou konkurovat pouze v cenové oblasti. Strategii nediferencované ho marketingu uplatň ovali např í klad americké firmy v š edesá tý ch letech.. Př edpokladem pro mož nost využ í vá ní té to strategie v souč asné době by bylo nabí zet zcela standardizované vý robky, které by uspokojovaly š iroké potř eby. Vý hodou jsou ú spory typické pro standardizaci, tj. niž š í vý robní a marketingové ná klady. Nediferencovaný marketing se dnes použ í vá vzá cně, spí š e u neznač kový ch vý robků.

Diferencovaná segmentač ní strategie (differentiated marketing, product variety marketing) má za cí l odliš it firmu od konkurence nabí dkou š iroké š ká ly vý robků č i služ eb. Rů zný m segmentů m jsou nabí zeny rů zné modely a marketingový mix je adaptová n pro kaž dý segment. Produkty se odliš ují např í klad už itný mi vlastnostmi, cenou, prodá vají se ve

vybraný ch obchodech, využ í vají vlastní komunikač ní mix. Tato strategie umož ň uje firmě oslovit s rozlič ný mi znač kami rů zné segmenty a pokrý t tak kompletně nabí dku cí lové ho trhu. Diferencovaná segmentač ní strategie je velmi ná kladná a v př í padě, ž e segment není dostateč ně velký, mů ž e bý t pro podnik neefektivní. V ně který ch př í padech (tzv. hypersegmentace) mů ž e bý t nabí dka př í liš pestrá, zá kazní k se př estane orientovat a radě ji zvolí jasně jš í konkurenč ní nabí dku, č asto mů ž e dochá zet i k tzv. kanibalizaci neboli než á doucí mu nahrazení stá vají cí ho vý robku vý robkem nový m. Diferencovaná segmentač ní strategie mů ž e bý t ú č inná v oblasti meziná rodní ho podniká ní, protož e firmá m umož ň uje oslovit vybrané segmenty svě tové ho trhu.

Strategie koncentrace na vybraný segment (concetration strategy). Podnik zamě ř í své marketingové ú silí na vybraný segment (mikrosegment, trž ní vý klenek - market niche).

Obvykle se jedná o malý segment, který je nezají mavý pro velké konkurenč ní firmy a který je natolik specifický, ž e je mož né ho vhodný m marketingový m mixem ú č inně oslovit. Menš í podnik tak mů ž e dosá hnout velké ho podí lu na trhu malé ho segmentu a zí skat dí ky specializaci konkurenč ní vý hodu, protož e dobř e zná specifické potř eby svý ch zá kazní ků, a mů ž e si tak vybudovat i dobrý image. Nevý hodou té to strategie je riziko př í liš né specializace (např í klad změ na poptá vky mů ž e vé st k zá niku firmy) a dá le riziko vstupu silně jš í firmy ve vybrané m segmentu.

Př í klad: Meziná rodní segmentač ní strategie v oblasti hotelový ch služ eb.

Období krizí cestovní ho ruchu, které nastaly po teroristické m ú toku na New York v zá ř í 2001, tak v období ekonomické krize 2008/2009, př ekonala francouzská společ nost Accor bez vě tš í ch problé mů mimo jiné dí ky ú č inné segmentač ní strategii. Společ nost Accor se zamě ř uje na 2 nosné aktivity, a to na oblast služ eb pro podniky (např í klad stravenky Ticket Restaurant, vyhledá vá ní manaž erů a personá lní poradenství) a na hotelnictví, kdy vedoucí firmou na evropské m trhu a patř í k nejvě tš í m společ nostem na trhu svě tové m. V oblasti hotelnictví podniká firma celosvě tově a pokrý vá vš echny segmenty trhu hotelový ch služ eb. Jednoduché a velmi levné ubytová ní nabí zejí hotely Formule 1, Motel 6 jednohvě zdič kové hotely Etap. Ekonomické ubytová ní s vyš š í m komfortem nabí zejí hotely Ibis a Allseasons, vysoký standard hotely Mercure, Suite hotels, Adagio, Novotel a Pullman a nadstandardní služ by, urč ené zejmé na podnikové klientele, jsou poskytová ny sí tí luxusní ch hotelů Sofitel v pré miové m segmentu. V roce 2002 provozovala společ nost Accor 2163 hotelu, v roce 2008 se již jednalo o té mě ř 4000 hotelu, (uvá dě ní př esné ho poč tu hotelů nemá př í liš vysokou vypoví dají cí hodnotu, protož e společ nost oteví rá nový hotel v podstatě kaž dý druhý den). Silnou strá nkou společ nosti je její developerská č innost. Společ nost kupuje pozemky a staví hotely pouze na strategicky vý znamný ch mí stech - u vý jezdů z dá lnic, v obchodní ch zó ná ch, mě stský ch centrech, která byla vybrá na pro revitalizaci apod. Vě tš inu hotelů, které Accor provozuje, společ nost nevlastní (ve vlastnictví společ nosti je pouze 22 % z celkové ho poč tu hotelů). Poté, co je hotel kompletně dokonč en, je okamž itě prodá n investorovi a firma se stá vá ná jemcem (37 % hotelů), popř. ř í dí hotel na zá kladě smlouvy o ř í zení (22 % hotelů je provozová no na zá kladě smluv o ř í zení a 19 % v rá mci franchisingu). Cí lem společ ností je stá lý rů st a snaha i nadá le oteví rat kaž doroč ně 40 000 hotelový ch pokojů. Pro dosaž ení tohoto cí le společ nost plá nuje:

♣ rozvoj na trzí ch zá padní Evropy v segmentech velmi levný ch a ekonomický ch hotelů

♣ na saturovaný ch trzí ch zvý š it podí l na trhu prostř ednictví m franchisingu

♣ posí lit pozici na rozví její cí ch se trzí ch, zejmé na zemí BRIC (Brazí lie, Rusko, Indie, Č í na)

♣ pro rozvoj luxusní hotelový ch znač ek využ í t formu smluv o ř í zení

Geografická diverzifikace a zamě ř ení na ví ce segmentů pomá hají společ nosti Accor omezovat rizika, př ekoná vat krize v oblasti cestovní ho ruchu a posilovat její vedoucí postavení na svě tové m trhu hotelový ch služ eb.“

(Hana Machková, Meziná rodní marketing, Grada Publishing, Praha 2009, str. 90-98)