Эволюция понятия качества.

Динамика качества (tQm)

Понятие качества

Нетрудно взять словарь и найти в нем значение слова «качество». Также просто заглянуть в словарь терминов по управлению качеством ИСО 8402 и найти определение этого слова. Многими выдающимися людьми написаны разнообразные статьи об этом предмете и имеется це­лый набор фраз, использованных для описания концепции качества. Приведем некоторые определения:

• ГОСТ 15467-79: «качество продукции – совокупность свойств, обус­ловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребнос­ти в соответствии с ее назначением»;

• Дж. Джуран: «качество – пригодность для определенной цели и ис­пользования»;

• стандарт ИСО 8402-94: «качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установлен­ные и предполагаемые потребности»;

• Э. Деминг: «качество нацелено на требования потребителя, настоя­щие и будущие»;

• американский специалист по качеству А. Фейгенбаум: «каче­ство – обобщенные комплексные характеристики рыночного исследо­вания, проектирования, производства и обслуживания, в результате которых определяется степень соответствия произведенной продук­ции или услуги ожиданиям потребителя»;

• американский экономист Ф. Кросби: «качество – согласованность с требованиями».

Стремление ознакомиться с указанными выше материалами или с их частью объясняется тем, что они помогают лучше понять термин «каче­ство»: что позволяет сотрудникам той или иной организации «лучше уз­нать» или «извлечь больше пользы» из этого.

Любое обсуждение качества проходит на основе взаимоотношений двух или нескольких человек, которые поставляют и получают объекты с различными уровнями «качества» в зависимости от точки зрения каждо­го из этих людей. Это приводит к возникновению первой проблемы. Если два разных человека рассматривают один и тот же объект или пользуются им по-разному, определяя его «качество», прежде всего, необ­ходимо точно определить, что именно требуется от объекта. Достаточно ясное и подходящее определение «качества» в этом случае будет следую­щим:

Качество = Соответствие требованиям

Это определение – самое подходящее в большинстве ситуаций. Заин­тересованные стороны могут согласовать требования, и если требования ясны, оказывается возможным проверить соответствие им. При исполь­зовании простых характеристик объекта соответствие проверить доста­точно просто.

Однако как следует развить эту идею для использования в типичных ситуациях в промышленности и в торговле? Люди, изготавливающие из­делия, обрабатывающие их и выполняющие обслуживание и ремонт, ча­сто довольно далеки от заказчиков. Заказчик может фактически не быть конечным пользователем, и целый ряд посредников служит в качестве своеобразного буфера, находящегося между двумя концами цепи снаб­жения. Кроме того, при передаче требований по цепи снабжения их смысл может исказиться или вовсе потеряться. Поскольку опыт, накоп­ленный конечным пользователем при получении продукции или обслу­живании, является определяющим, именно этот потребитель фактичес­ки решает, обладает ли эта продукция или обслуживание надлежащим качеством.

Таким образом, компании, занимающиеся бизнесом, должны знать, кто на самом деле пользуется предметами потребления, которые они продают. Компании должны точно установить, каким характеристикам потребители придают первостепенное значение, с тем, чтобы получить возможность удовлетворять эти требования. Только те организации, ко­торые постоянно занимаются такой деятельностью, в состоянии удовлет­ворить потребителей и эффективно продолжать свой бизнес.

Поэтому в определении качества появляется новый элемент, а имен­но – потребитель. Это определение теперь выглядит следующим обра­зом:

Качество = Соответствие требованиям пользователей

или

Качество = Пригодность для использования.

Было бы сравнительно легко определить точные требования потреби­теля и выполнить их. Однако эти требования не имеют постоянного ха­рактера. На них влияет несколько факторов, из которых назовем только три: положения законов, мода и конкуренция.

Английский специалист по вопросам качества Джон Окланд в своей книге [192] приводит следующий пример. «Часто, сняв со своего запяс­тья часы и показывая их классу – студентам университета, аспиран­там, опытным менеджерам, я задавал один и тот же вопрос: «Это качественные часы?» Ответы не отличались разнообразием:

– Нет, они сделаны в Японии.

– Нет, они плохие.

– Нет, на них царапины.

– А насколько они надежны?

– Я не надел бы такие!

Моим часам наносили оскорбление везде в мире – Лондоне, Нью-Йорке, Париже, Сиднее, Брюсселе, Амстердаме, Бредфорде! Очень ред­ко мне приходилось объяснять, что качество часов зависит от того, какие требования к ним предъявляет владелец: возможно, обилие драго­ценных камней придает впечатление богатства, а цифровое табло, по­казывающее не только время, но еще день недели и дату, престижно для деловых людей, как и возможность погружения в море на глубину 50 метров – для аквалангистов. Очевидно, выполнение этих требова­ний и определяет качество часов».

Таким образом, понимание каждым (включая понимание потребите­лями) качества постоянно меняется. Качество – меняющаяся цель.

Только тот бизнес, который постоянно держит эту цель под прицелом и поражает ее, может выжить и развиться. В противном случае бизнес будет постепенно терять свою долю рынка и исчезнет. В качестве при­мера можно привести много таких компаний.

Качество часто используют как обозначение «выдающегося мастера» при производстве продукции или услуги (говорят о «качестве Роллс-Ройса», «исключительном качестве»). В некоторых промышленных компа­ниях понятие качества нередко используется для обозначения соответ­ствия поставляемого металла основным физическим характеристикам при жестких допусках к ним. В больнице понятие качества может ис­пользоваться для обозначения профессионализма. Для менеджмента понятие качества связывается с действительными требованиями потребите­ля – его нуждами и ожиданиями.

У бизнеса имеются главные цели: увеличение доходов, увеличение своей доли рынка и т. д. Ни одна из этих целей не будет достигнута биз­несом, который не выясняет нужды заказчиков и не находит пути удов­летворения этих нужд.

В 70-х годах при традиционном подходе к управлению деятельнос­тью в корпорации Ford было принято следующее определение качества: «Качество – это соответствие всем необходимым техничес­ким требованиям, которые определены в рабочих чертежах, тех­нических условиях и других подобных документах». Однако при развитии взаимоотношений с потребителями, и в пер­вую очередь благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетво­рение потребителей главной целью своих стратегий развития, в конце 80-х годов корпорация Ford приняла другое определение качества:

«Качество определяется покупателем; покупатель хочет иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их службы удовлетворяют его или ее потребностям и ожиданиям по цене, соответствующей ценности».

Налицо при сравнении этих двух определений явное изменение ак­цента. Оно имеет определяющее значение для осуществления процесса в целом – от разработки до производства. Это означает, например, что разработчики больше не определяют приемлемый уровень качества из­делия, как это было раньше, с помощью технических допусков, которые отмечались на чертежах. Более того, так как качество определяет поку­патель, особенности и характеристики разработки изделия должны не­посредственно отражать именно то качество, которое требует покупа­тель. Это утверждение может показаться очевидным, но добиться того, чтобы изделие действительно отражало эти требования, отнюдь не так легко.

Компании, работающие с перспективой, заранее определяют будущие нужды потребителей, с тем, чтобы в определенное время они могли вый­ти на рынок, опережая конкурентов и выпуская в продажу изделия, об­ладающие такими характеристиками, о которых нынешние потребители даже и не мечтают. Таким образом, эти компании снова ставят своей це­лью качество. Их конкурентам придется, по крайней мере, достичь такого же качества или превзойти его – если они хотят оставаться на данном рынке.

Следовательно, в любом бизнесе ответственные руководители и выс­ший менеджмент должны организовать этот бизнес так, чтобы постоян­но выяснялись нужды потребителей, чтобы организация надлежащим образом реагировала на них и, как было сказано, могла предвосхитить эти нужды.

При создании бизнеса в какой-либо организации, включая функциональные отделы, менеджмент должен полностью сознавать необходи­мость методик и методов работы, способов контроля затрат, организации бюджетов и т. д. Все это необходимо, но главная цель бизнеса – улуч­шить или удержать свою позицию на рынке. Если слишком большое внимание в бизнесе уделяется чистой «приспособляемости», а не «соот­ветствию требованиям», то бизнес не сможет расширять свои границы и придет в упадок.

Отсюда следует, что организации, ресурсы, финансы, методики в дан­ном бизнесе должны быть созданы с единой общей целью. Если же в де­ятельности компании имеются отрасли, которые не вносят свой вклад в достижение этой общей цели, то продолжение их существования в та­ком, не отвечающем поставленной цели виде должно быть поставлено под вопрос.

Итак, что необходимо предпринять для достижения качества?

Рассмотрим еще раз подробнее концепцию цепочек качества постав­щик–потребитель, которая очень успешно применяется в некоторых организациях. Если все, что уже было изложено в настоящем разделе, является приемлемым, то отсюда вытекает, что каждый функциональный отдел, каждое подразделение в каждом отделе и каждый сотрудник каж­дого из этих подразделений в идеальном случае должен сознавать общие цели бизнеса и свою роль в организации. Однако каждый из этих сотруд­ников, каждое из подразделений не работают сами по себе. Все они за­висят друг от друга с точки зрения продукции и/или информации, все они несут ответственность за свою работу, а также за выпуск конечной продукции, используемой в бизнесе другими.

Рис. 1.2.2. Цепочка качества между потребителем и поставщиком

Таким образом, деятельность любой организации, будь то промышленные концерны, банки, склады, университеты, больницы или отели, состоит из миллиардов небольших звеньев, называемых иногда цепочка­ми качества (рис. 1.2.2), посредством которых сотрудники получают ин­формацию друг от друга, обрабатывают ее между собой, а затем посыла­ют ее в другие подразделения и т. д. При этом каждый работник в орга­низации может играть одну из ролей – заказчика (потребителя) или из­готовителя (поставщика).

В качестве внутреннего потребителя каждый работник получает мате­риал – продукцию и/или информацию от поставщика (поставщиков). Каждый отвечающий за производство, выполняя свою работу надлежа­щим образом, производит первичную обработку этого материала, а затем передает его для последующей обработки (производства) другому лицу. В этом случае он выполняет роль поставщика.

Очевидно, что нет никакого смысла в получении и использовании по­ступающих материалов, которые не пригодны для использования. По­этому в качестве потребителя каждый из сотрудников организации дол­жен обсудить и согласовать со своим поставщиком, что «пригодно для использования». После этого необходимо организовать производствен­ный процесс и выполнить его так, чтобы свести к минимуму все откло­нения, препятствующие выполнению работы надлежащим образом с первого раза. При обсуждениях с поставщиками и при управлении про­цессом необходимо принимать во внимание факторы, которые позволят изготовить продукцию, пригодную для использования последующими потребителями.

В бизнесе имеется достаточно проблем, препятствующих пониманию того факта, что для успешного выполнения этой двойной роли необхо­димо устранять межведомственные барьеры в отделах и подразделениях, потери и дублирование. Наличие искусственно воздвигнутых барьеров мешает персоналу отделов маркетинга, руководителям и инженерам от­дела проектирования и технологического отдела, производственному/уп­равленческому персоналу работать бок о бок, затрачивая огромные уси­лия на осуществление «прыжков через стену» и исправления «метамор­фоз» несогласованности действий (рис. 1.2.3).

Только после устранения всех препятствий для обеспечения эффек­тивной работы бизнес сможет по-настоящему ощутить нужды рынка. В очень большой степени бизнес зависит от поставщиков, а также от за­казчиков. Настоящая ценность всеобщего менеджмента качества заклю­чается в TQM, что во всей цепи снабжения имеется полное взаимопони­мание между поставщиками (внешними и внутренними) и потребителя­ми (внешними и внутренними).

Однако перед тем как организация, занимающаяся бизнесом, сможет включить своих внешних поставщиков и заказчиков в эту концепцию, ей необходимо навести порядок в своем собственном «доме». К сожалению, многие компании так и не смогли осознать эту концепцию, не говоря уже о ее применении на практике. Названия большинства таких компаний ушли в прошлое, а за ними последуют и другие. Таким образом, мы не должны упускать из вида «молекулярное» понимание качества (каче­ство продукции при каждом элементарном шаге от поставщика к потре­бителю).

Рис. 1.2.3. «Метаморфозы» несогласованности действий между отделами

Как фирма Toyota входит в эпоху нового понимания качества

Высказанные выше мысли иллюстрируют опыт компании Toyota. Мы приводим некоторые фрагменты выступления президента американского отделения компании. Хотя он использует термины, несколько отличные от принятых нами в этой книге, по сути они очень близки.

Президент и главный исполнительный директор компании Toyota Motors Sales (США) Синди Сакаи (Sindy Sakai) выступил на конференции IMPRO-94. На заре своей деятельности компания Toyota воспользовалась рекомендациями Дж. Джурана. Во время его работы в Японии после войны и по сегодняшний день она продолжает традицию постоянного совершенствования, меняя производственный процесс таким образом, чтобы позволить людям использовать свои знания ради поиска новшеств и улучшений.

Свое выступление С. Сакаи посвятил изложению концепции качества компании Toyota, которая позволила ей стать неоспоримым лидером в автомобильной промышленности. По мнению С. Сакаи, сегодня в мире идет процесс отхода от старых идей, отражающих узкую точку зрения на качество, и вхождения в новый период, который он называет «эпохой прояснения (буквально – высветления) в области качества». Лучше всего можно понять это, проследив исторически, откуда начинается дорога в постоянное совершенствование качества.

Качество берет свое начало от традиционного ремесленничества и, пройдя путь от массового производства к удовлетворению потребителя, а затем к защите потребителя, входит сегодня в новый век – век сохране­ния окружающей среды.

Памятуя об этом, С. Сакаи счел полезным остановиться на ключевых положениях, ведущих компанию к новому открытию качества. Они свя­заны с продукцией, производством и службой изделия у владельца.

Качество продукции – совокупность свойств, позволяющих этой продукции выполнять определенные различные функции. Самая большая проблема менеджмента качества продукции состоит в TQM, чтобы сбалансировать противоречивые функции.

Качество производства – способность производить соответству­ющее проекту качество при заданном объеме затрат и учете стоимо­стных целей. Основная трудность здесь – найти оптимальное соот­ношение между технологией, автоматизацией и человеческим факто­ром.

Качество у владельца (или буквально – качество владения) – наи­менее понятная, но наиболее важная составляющая. Если первые два параметра находятся в пределах компетенции производителя, то тре­тий определяется потребителем. Качество у владельца определяет способность компании удовлетворять потребителя на протяжении всего срока службы изделия.

Таким образом, конечный продукт – это не что иное, как стоимость (ценность), предоставленная потребителю (мы бы сказали: потребитель­ская стоимость). Как в простом уравнении, сопоставляя предоставлен­ную стоимость с полными затратами владельца на всем протяжении сро­ка службы изделия, получим меру удовлетворения потребителя. Чувству­ют ли потребители, что они приобрели за свои деньги истинную цен­ность?

Это и есть высветленная мера суммарного качества. Если разработаны все процессы, позволяющие предоставить изделие потребителю, просле­дить, как оно функционирует, и гарантировать, что обеспечивается сум­марное качество, можно считать, что качество открыто заново.

Система производства в компании Toyota составляет основу системы ка­чества компании и является частью корпоративной культуры. Основная черта системы – интегральный подход к производству, предполагающий максимально эффективное использование существующих ресурсов, а также массированную борьбу с потерями, скачками и перегрузками. Са­мый последний пример такого подхода – планировка новейшего произ­водства, размещенного в г. Кюсю.

До сих пор считалось, что сборочная линия длиной в одну милю обеспечивает наилучший баланс между управлением и продуктивнос­тью. Пытаясь найти лучшее решение, завод в Кюсю разработал принципиально новую планировку. Было установлено, что путь к со­вершенствованию лежит не в дальнейшем повышении автоматиза­ции, а в лучшем использовании человеческого фактора. Одна длинная _{ линия была заменена 11 короткими, расположенными бок о бок на квадратной площади. В результате члены бригад, обслуживающих отдельные линии, получили свое поле деятельности. Во-первых, они почувствовали ответственность за свою конечную продукцию и смогли вносить в нее необходимые изменения прежде, чем передавали на следующую линию. Во-вторых, планировка облегчила возможность будущих усовершенствований и стала удобной для управления в це­лом. В-третьих, рабочие смогли решительнее останавливать линию при обнаружении дефекта, поскольку это не вело к остановке всего конвейера. Чтобы не тормозить работу соседей при остановке, в конце каждой линии имеется маленький накопитель. При такой организации труда каждый рабочий отвечает за качество в конце индивидуальной линии.

Новое открытие качества. Таким образом, новое открытие качества подразумевает усовершенствование концепции Всеобщего качества. Нельзя сводить качество только к качеству продукта или производствен­ного процесса. Следует охватывать полный цикл работы изделия у вла­дельца и стараться удовлетворить последнего. Но, интегрируя эти состав­ляющие, автоиндустрия столкнулась со многими противоречиями, кото­рые оказались трудными для преодоления.

Качество продолжает развиваться глобально. Оно зависит от техноло­гии. И как только меняется технология, меняется и качество. Умные и более образованные потребители в недалеком будущем захотят использо­вать, например, информационную карту скоростной дороги и потребуют для своих автомобилей соответствующего устройства. 25 лет назад велись работы по компьютерному контролю за дорогой, но тогда имелись сто­имостные ограничения. Воображение шло впереди возможностей. Теперь технология шагнула вперед, и дать потребителю компьютерное устрой­ство для управления движением автомобиля на скоростной дороге – в пределах возможностей компании Toyota.

Качество изменчиво. Причем процесс изменения качества зависит от демографических и социальных условий, от окружающей среды. Ог­раниченность природных ресурсов потребует в будущем разработки альтернативного топлива и источников энергии для автомобилей. Кроме того, потребитель будет продолжать требовать для своих автомоби­лей хороших эксплуатационных характеристик и комфорта при дос­тупной цене.

Итак, не существует статичного определения качества. Toyota открыла новое понимание качества, выпустив лучшую в мире продук­цию, но она уже готова спросить себя, как делать еще лучше. «Неус­танная погоня за совершенством» – этот лозунг можно отнести не только к продукции компании Toyota, но и к самой компании.

Это и есть наглядный пример функционирования динамики качества в понимании японских специалистов.

Важное замечание о качестве.

Качество продукции как часть качества услуги

Известно, что сам продукт и его качество являются лишь одной из многих составляющих, с которыми так или иначе соприкасается потре­битель, например:

– техническое предложение, – телекс/факс,

– прейскурант, – телефонная и почтовая связь,

– презентация продукта, – доставка товара,

– взаимодействие с продавцом, – сервисное обслуживание,

– технический паспорт на продукт, – использование товара,

– выпускаемые проспекты/каталоги, – руководство по эксплуатации,

– уведомление о поставке, – счет,

– упаковка, – устранение недостатков, ремонт, замена

Поэтому потребитель больше заинтересован в качестве сервисного об­служивания при покупке продукции и последующем взаимодействии с фирмой-производителем. Дж. Джуран говорил: «Потребитель заинтере­сован только в услугах». Не случайно в настоящее время автомобильные компании занимаются не только сборкой автомобилей, а являются ком­паниями, участвующими в предоставлении транспортной услуги. Только выполняя качественно все перечисленные выше составляющие, можно добиться уверенности у потребителя в приобретении качественной про­дукции.

Сдвиг представлений от качества продукции в сторону качества услуг, где продукция является лишь материальной составляющей услуги, харак­теризует современное представление качества.

Автор как-то спросил участников конференции по качеству на Ав­то ВАЗе: «Что Вы производите?» Ответы были очевидными – автомо­били, транспортные средства, запасные части. Тогда автор предложил другой взгляд: «Вы участвуете в предоставлении услуг по транспортировке и передвижению людей». Если производитель ограничивает свои представления о взаимодействии с потребителем только продажей и техническим обслуживанием, этого будет мало. Надо увидеть, как автомобиль служит его владельцам. В частности, интересный взгляд может возникнуть на багажник. За рубежом обычно средняя семья раз в неделю ездит в супермаркет и закупает продукты на всю неделю. Для этого ей нужен автомобиль с большим, чистым и герметически закрывающимся багажником. После этого один из участников конфе­ренции сказал: «Теперь я понимаю, почему надо делать большие багаж­ники! Раньше я просто копировал западные модели, а теперь я буду ис­следовать, как используется багажник владельцами наших ВАЗовских автомобилей».

Замечание одного из руководителей компании General Motors по пово­ду экспансии корейских автопроизводителей в конце 80-х годов:

«Пока корейцы поставляют автомобили, а не всю систему обслу­живания, они не представляют для нас опасности».