Тотальное управление качеством

Возможности функционального подхода к менеджменту оказались весьма ограниченными при решении задач управления качеством. Зачастую функциональные подразделения – отделы маркетинга, разработок, производственные подразделения и другие – вступали в противоречия и, даже конфликты в вопросах качества. Нужно было объединить усилия всех в компании, чтобы добиться высокого качества.

В 50-е годы стало очевидно, что достижение качества – задача каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по качеству. Однако, чтобы сделать это на практике, необходимы были определенные системы, которые распределяли бы обязанности, ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управления качеством. На этом этапе начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального управления качеством (Total Quality Control – TQC). Эти принципы объе­динили и скоординировали работу всех подразделений предприятий, на­чиная от отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой по контролю качества при приемке продукции от поставщиков.

Идея тотального управления качеством высказывалась несколькими специалистами, однако главным действующим лицом стал американский ученый Арманд Фейгенбаум (Armand Feigenbaum). Он развил понятие спирали качества, предложенной Дж. Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль качества позволяла представить ход создания изделия как некий непре­рывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс [142– 144].

В последующем понятия «спираль качества», «петля качества» вошли в стандарт ИСО 9004.1: 87, хотя во второй его редакции 1994 г. эти поня­тия были заменены на менее удачное название – «основные элементы жизненного цикла изделия». Однако это не уменьшает роли и значения предложения А. Фейгенбаума.

Кроме распространения области управления качеством на все элемен­ты жизненного цикла, тотальное управление качеством предполагало, что этим вопросом в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Однако, как подчеркивал А. Фейгенбаум, если в компании говорят, что качеством должны заниматься все, это в большинстве случа­ев означает, что им никто не занимается. Поэтому для реализации TQC необходимо четко установить и распределить три элемента системного управления:

• ответственность (обязанности),