Etapy marketingového procesu

Marketingový proces se sklá dá z ná sledují cí ch etap:

- sbě r a rozbor informací – „Kde jsme? “

- stanovení cí lů – „Kde bychom chtě li bý t? “

- dodrž ová ní zá kladní ch pravidel marketingu – „Jak se tam dostaneme, “

- použ ití jednotlivý ch č á stí marketingové ho mixu – „Co dě lá me proto, abychom se tam dostali? “

- plá nová ní – „Kdy, kdo a co udě lá pro to, abychom se tam dostali? “

- realizace a kontrola – „Zda jsme se tam již dostali? “

Na poč á tku marketingové ho rozhodnutí jsou potř eby hostů. Rozpozná ní a ná sledné uspokojení potř eb hostů je hlavní m ú kole, hotelié ra. Potř eby je mož né rozdě lit do dvou skupiny, potř eby zá kladní a turistické.

Zá kladní potř eby podle Maslowovy hierarchie jsou: fyziologické, potř eby bezpeč í a jistoty, společ enské potř eby, potř eby uzná ní a sebeoceně ní, potř eby seberealizace.

Turistické potř eby jsou: potř eby klidu a odpoč inku, potř eba změ ny, potř eba uvolně ní od konvencí, potř eba kontaktu a komunikace.

a) Sbě r a rozbor informací

Ú spě ch lze do urč ité mí ry plá novat. Plá nová ní vš ak vyž aduje znalost souč asné situace.

Nezbytnou podmí nkou je zí ská ní a rozbor informací o vlastní m hotelu, spotř ebitelské poptá vce a konkurenci.

- informace o hotelu jsou první m krokem dů kladné ho prů zkumu vlastní ho zař í zení.

Zpracová ní informací o hotelu poskytuje solidní zá klad pro vytvoř ení vlastní ho marketingové ho konceptu.

- prů zkum spotř ebitelské poprá vky se zamě ř í na dva okruhy informací. Jednak jsou to informace o trendech a vý voji cestovní ho ruchu a hotelové ho prů myslu jako celku.

Druhou skupinu tvoř í konkré tní informace o hostech.

- sledová ní konkurence je nejen př ebí rá ní ná padů konkurence, ale také zjiš tě ní její pozice na trhu a budová ní a udrž ová ní konkurenč ní vý hody. Už iteč né jsou informace o konkurenci v mí stě a regionu, ale je vhodné sledovat hotely i v jiný ch oblastech.

Sbě r informací a hlavně jejich rozbor patř í do okruhu č inností vedoucí ch pracovní ků, kteř í z nich vyvozují zá vě ry, které jsou zá kladem pro stanovení marketingový ch cí lů.

- analý za SWOT je analý za trž ní ch př í lež itostí a hrozeb a analý za silný ch a slabý ch strá nek podniku (hotelu). ná zev SWOT je odvozen od poč á teč ní ch pí smen anglický ch slov:

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

1. Strengths (silné strá nky)

Jsou v podstatě konkurenč ní vý hodou, která existuje uvnitř firmy (hotelu). Mů ž e mí t podobu personá lní ch nebo manaž erský ch schopností, uniká tní ch zdrojů, mocná image znač ky (jmé na hotelu), vý hodný ch dodavatelskoodbě ratelský ch vztahů nebo trž ní dominance.

2. Weaknesses (slabé strá nky)

Jsou konkurenč ní nevý hodou, která je identifiková na uvnitř firmy. Mů ž e to bý t nedostatek personá lní ch a manaž erský ch schopností, zdrojů, image, postavení na trhu nebo dodavatelskoodbě ratelský ch vztahů

3. Opportunities (př í lež itosti)

Př í lež itost je př í znivá situace ve firemní m okolí. Př í lež itosti mohou bý t využ ity k zajiš tě ní vě tš í ch prodejů a vyš š í vý nosnosti. Jedná se např. o rů st firemní ho potencioná lu nebo o naskytnutí se nové ho trž ní ho segmentu, o změ ny v prá vní regulaci podniká ní (daň ové zá kony, poskytová ní odvě tvový ch podpor ats.), tj. v hospodá ř ské politice stá tu v sektoru, technologické m pokroku apod.

4. Threats (hrozby)

Hrozba je nepř í znivý aspekt ve firemní m okolí. Hrozby mohou potencioná lně pů sobit na schopnost firmy operovat v dané trž ní situaci. Hrozby mohou mí t formu např. Nebezpeč í konkurence, klesají cí ho trž ní ho potencioná lu nebo změ ny v prá vní ch př edpisech.

Na zá kladě analý zy hotelu jsou urč eny silné a slabé strá nky a na zá kladě analý zy spotř ebitelské poptá vky konkurence jsou urč eny př í lež itosti a hrozby. Je tř eba si odpově dě t na otá zky.

- Kde a jaké jsou silné strá nky hotelu, které lze ješ tě dá le rozví jet?

- Které slabé strá nky byly zjiš tě ny a je tř eba je eliminovat?

- Nabí zejí se zvlá š tní př í lež itosti, které lze využ í t?

- Jaké hrozby byly rozpozná ny a lze se jim vyhnout?

Pro rozbor a interpretaci tě chto informací se použ í vá tzv. matice silný ch a slabý ch strá nek a matice př í lež itosti a hrozeb. My si př í klady tě chto matic př edvedeme pomocí folií. Vyplně ní m tě chto matic a spojení m jednotlivý ch bodů dostaneme kř ivku charakterizují cí jednotlivé oblasti. Zvlá š tní pozornost je tř eba vě novat její m vrcholů m, které jsou buď př í liš vpravo (pozitivní), ¨ nebo vlevo (negativní). Tyto vrcholy jsou prá vě hlavní mi silný mi č i slabý mi strá nkami nebo př í lež itostmi č i hrozbami.

b) Stanovení a plně ní cí lů

Bez stanovení cí lů je ú spě š ná ř í dí cí č innost nemyslitelná. Stanovení marketingový ch cí lů je urč ují cí pro použ ití marketingový ch ná strojů a umož ň uje kontrolu ú spě š nosti uč ině ný ch opatř ení, pro jejich stanovení jsou urč ují cí podnikatelské cí le, které vyplý vají z obchodní politiky. V rá mci obchodní politiky je nastolena otá zka: Č eho by chtě l hotel dosá hnout?

Odpově dí na tuto otá zku jsou krá tkodobé a dlouhodobé cí le, jaký msi kré dem mů ž e bý t urč ení trhu, na které m chce hotel operovat, jakou skupinu hostů chce oslovit a jaké služ by chce poskytovat.

Cí le mů ž eme rozdě lit do dvou kategorií:

- kvalitativní cí le – př. snaha bý t vedoucí m hotelem v dané hotelové tř í dě v rá mci regionu

- kvantitativní cí le – př. podí l cizinců by mě l č init minimá lně 50 %. Mezi kvantitativní cí le patř í trž ní cí le, cí le z oblasti zisku, finanč ní cí le.

Marketingové cí le mohou bý t kvalitativní a kvantitativní, je vš ak tř eba dbá t na to, aby byly mě ř itelné kontrolovatelné.

c) Dodrž ová ní marketingový ch zá sad

Po stanovení marketingový ch cí lů se naský tá otá zka. Jak je mož no př evé st cí le do podoby konkré tní ch opatř ení? Jaká cesta vede k tě mto cí lů m s nejmenš í ná mahou a v nejkratš í m č ase-

Př i hledá ní nejlepš í ch postupů hrají dů lež itou roli marketingové zá sady: zajiš tě ní konkurenč ní vý hody, aktivní využ í vá ní trž ní ch př í lež itostí, zamě ř ení se na jednotlivé trž ní segmenty, koncentrované použ ití sil.

- zajiš tě ní konkurenč ní vý hody

Kde lze nají t konkurenč ní vý hodu, ukazuje matice silný ch a slabý ch strá nek. Je tř eba se snaž it o dalš í rozví jení nejsilně jš í ch strá nek, př iná š í to ví ce než namá havé odstraň ová ní slabý ch strá nek. Č í m lé pe se ná m podař í využ í t konkurenč ní vý hodu a odliš it se od konkurence, tí m ví ce hostů zí ská me. Nejlepš í konkurenč ní vý hodu je vhodné formulovat do jedineč né ho nezamě nitelné ho sloganu, anglický vý raz je pro to: „ Unique selling proposition“ nebo krá tce „USP“. Př í klady.

nejpř á telš tě jš í hotel v …, nejlevně jš í hotel ve své tř í dě … apod.

- aktivní využ í vá ní trž ní ch př í lež itostí

Trž ní př í lež itosti lze rozpoznat na zá kladě rozboru informací o spotř ebitelské poptá vce a konkurenci (matice př í lež itostí a hrozeb). Nelze pouze č ekat až se hosté sami objeví, ale je tř eba je aktivně zí ská vat. Nestač í pouze reagovat na př á ní hostů, ú spě ch hotelu zá visí také na jeho aktivitá ch př i spoluvytvá ř ení trhu a využ í vá ní trž ní ch př í lež itostí. Př í klady pro využ ití trž ní ch př í lež itostí: krá tké př está vky na obě d – rychlé obč erstvení (fast food), pé č e o zdraví – wellness hotel.

- segmentace trhu

Hotelié r stojí př ed zá sadní m rozhodnutí m a to: zda vš em poskytnou jen ně co, nebo male skupině hostů vš echno. Prostř ednictví nabí zený ch služ eb je totiž nemož né uspokojit rů znorodé potř eby odliš ný ch skupin hostů. Z tohoto dů vodu je nutná orientace na urč itou cí lovou skupinu hostů – segmentace.

Segmentace trhu je nezbytná z dů vodu efektivní ho využ ití vynalož ený ch ná kladů, neboť pokud je produkt př izpů soben trž ní mu segmentu, je dosaž eno lepš í ho vztahu mezi ná klady a vý nosy. Hosty mů ž eme rozdě lit do trž ní ch segmentů podle sociologický ch faktorů a podle cestovní ch zvyklostí.

- koncentrované použ ití sil

Cí lem koncentrované ho použ ití sil je buď dosaž ení lepš í ho vý sledku se stejný m objemem vý dajů, nebo stejné ho vý sledku s niž š í m objemem vý dajů. Koncentrace sil mů ž e znamenat:

diversifikaci – rozš í ř ení vlastní nabí dky

fú zi – spojení s jinou firmou

kooperaci – spoluprá ce mezi prá vně a hospodá ř sky samostatný mi firmami.

Tí m jsou sledová ny dva cí le – zvý š ení firemní vý konnosti a zlepš ení trž ní pozice

d) Marketingový mix

Marketingový mix je jední m z klí č ový ch pojmů v moderní teorii marketingu. Je to soubor marketingový ch ná strojů, které firma (hotel) použ í vá k tomu, aby usilovala o dosaž ení svý ch marketingový ch cí lů na cí lové m trhu.

Firma musí rozhodnout, jak rozdě lit celkový marketingový rozpoč et mezi jednotlivé ná stroje marketingové ho mixu. Existuje velké množ ství ná strojů marketingové ho mixu. Nejdů lež itě jš í je rozdě lení do č tyř zá kladní ch skupin zná mý ch jako 4 P: Product (vý robek služ ba), Price (cena), Place (mí sto) a Promotion (propagace). Avš ak marketingový mix v hotelové m prů myslu mů ž eme rozdě lit do osmi skupin, hovoř í me tedy o tzv. 8 P:

1. Product – poskytovaná služ ba, produkt. Host v hotelu oč eká vá nejrů zně jš í druhy služ eb, které slouž í k uspokojení jeho potř eb. Hlavní m ú kolem a cí lem hotelu musí bý t poskytová ní tě chto služ eb, zejmé na ubytová ní, stravová ní, osobní a doplň kové služ by.

2. Price – cena. Za poskytnuté služ by vzniká hotelu ná rok na odmě nu – cenu, ta musí krý t minimá lně ná klady spojené s poskytnutí m služ by, mě la by vš ak i zahrnovat. Odpoví dají cí zisk. Z pohledu hosta je host ochoten vydat za poskytnutou služ bu urč itý finanč ní obnos zaplatit cenu. Kolik je host ochoten zaplatit zá visí na tom, jak pož adované služ by splnily jeho oč eká vá ní.

3. Place – mí sto, distribuč ní cesty. Volba distribuč ní cesty je způ sob, jaký m bude prezentová na nabí dka hotelu potenciá lní m zá kazní ků m. Distribuč ní cesty mohou bý t př í mé a nepř í mé. tzn. buď hledat zá kazní ky sá m, nebo spolupracovat se zprostř edkovateli (cestovní kancelá ř e, cestovní agentury apod.).

4. People – pracovní ci, lidé. Velmi dů lež itou roli v cestovní m ruchu hraje lidský faktor. Na jedné straně pů sobí pracovní ci, kteř í jsou nositeli, poskytovateli služ eb, a na straně druhé hosté, kteř í tyto služ by spotř ebová vají, př i vý bě ru pracovní ků je nutné zvaž ovat nejenom kvalifikaci, ale také komunikač ní schopnosti, schopnosti ř eš it krizové situace, odolnost vů č i stresu apod.

5. Promotion – propagace. Rozliš ujeme pě t zá kladní ch technik jak mů ž eme propagovat hotel.

- Podpora prodeje – tzn. veš keré prostř edky pro dosaž ení dobré ho kontaktu mezi hotelem a hostem, stejně tak jako podmí nky, za který ch se tyto kontakty uskuteč ň ují

- Reklama - slouž í k sezná mení potencioná lní ch hostů s nabí dkou hotelu „na dá lku“ a k př esvě dč ení o př ednostech hotelu. Reklama se č lení na vnitř ní a vně jš í.

- Vztahy s veř ejností – tento pojem vyjadř uje snahu o vybudová ní a udrž ová ní atmosfé ry porozumě ní a dů vě ry v e vzá jemné m vztahu mezi hotelem a veř ejností. Ú kolem je vytvoř ení vý hodné image, která př ispě je k ekonomické ú spě š nosti hotelu. V praxi to znamená otevř eně a poctivě informovat, udrž ovat osobní kontakty, usilovat o dobré firemní klima a spolupracovat s tiskem.

- Interní reklama – v př í padě interní reklamy se jedná o reklamu v mí stě realizace. Jde o propagaci uvnitř hotelu – jí delní a ná pojový lí stek, vnitř ní vý zdoba apod.

- Podpora prodeje – zahrnuje stimulač ní prostř edky, jako např. kupony, slevová karta apod.

6. Partneship – kooperace, spoluprá ce – i v odvě tví hotelové ho prů myslu má velký vý znam vzá jemná spoluprá ce ví ce společ ností v oboru, neboť se jednotlivý m subjektů m zde pů sobí cí m mohou vlivem vzá jemné spoluprá ce sní ž it ná klady a mů ž e se tak urychlit finanč ní ná vratnost jejich investic.

7. Packaging – sestavová ní balí ků služ eb – jsou zde kombinová ny rů zné vý robky a služ by, za které zá kazní k zaplatí souhrnnou cenu tak, aby př esně odpoví daly zá kazní kový m př á ní m a pož adavků m.

8. Programming – programová specifikace – ú zce souvisí s př edchozí m bodem. Je pomocní kem př i vytvá ř ení zá jmu o urč itý balí k služ eb mimo sezó nu. Má zvý š it konzumaci a prodej služ by zá kazní kovi.

Marketingový mix je vž dy kombinací vš ech tě chto faktorů.

e) Marketingové plá nová ní

Marketingové plá ny se odliš ují se odliš ují od strategický ch plá nů v tom, ž e se ví ce soustř eď ují na produkt)trh) a rozví jení podrobně jš í strategie a programy marketingu pro dosahová ní cí lů obchodní jednotky na trhu tohoto vý robku. Marketingový plá n je ú stř ední m ná strojem pro

ř í zení a koordinaci.

První m krokem př i plá nová ní obchodu je krok marketingový, kde jsou definová ny cí lové trhy, strategie umí sť ová ní produktu a ú koly prodeje, také jsou stanovová ny zdroje potř ebné pro dosaž ení tě chto cí lů. Marketingový plá n je prostř edkem pro praktické uskuteč ň ová ní marketingu. Na zá kladě

marketingový ch cí lů jsou zde uvedena nezbytná opatř ení, s nimi spojené dů sledky, př edpoklá dané ná klady a vý nosy a také preference jednotlivý ch opatř ení. Jednotlivá opatř ení vyplý vají cí z dlouhodobé ho marketingové ho plá nu jsou podrobně ji zpracová na v roč ní ch realizač ní ch marketingový ch plá nech. Realizač ní plá n musí poskytnout odpově di na otá zky: Jaká opatř ení budou uč ině na pro dosaž ení jednotlivý ch cí lů? Kdo je odpově dný za jejich uskuteč ně ní? Kde a kdy budou jednotlivá opatř ení uskuteč ně na? Jaké ná klady jsou spojeny s jejich uskuteč ně ní m? Jak bude uskuteč ně ní a ú spě š nost jednotlivý ch opatř ení kontrolová na?

Na zá kladě praktický ch zkuš eností se vyvinulo ná sledují cí rozč leně ní marketingové ho plá nu: marketingové oblasti, popis jednotlivý ch opatř ení (co, kde, jak), odpově dnost za realizaci (kdo), termí ny (kdy), ná klady (zá visí na konkré tní situaci. Bude demonstrová no na folii.

f) Realizace a kontrola

Poté co má me sestaven marketingový plá n, mů ž eme př istoupit k jeho realizace. Realizací marketingové ho plá nu vš ak ú loha marketingu nekonč í. Marketing je trvalý m ú kolem. Kontrola musí uká zat, zda bylo pomocí použ itý ch opatř ení dosaž eny stanovené marketingové cí le. Tato kontrola je slož ena z ná sledují cí ch oblastí:

- neustá lá kontrola uskuteč ň ovaný ch opatř ení,

- kontrola vý sledků, které tato opatř ení př inesla (dosaž ení cí lů),

- namá tková kontrola.

Pro kontrolu ú spě š nosti mohou bý t použ ity pouze ty marketingové cí le, které jsou mě ř itelné. Ú spě š nost musí bý t vž dy posuzová na kriticky a zodpově dně. Avš ak ani kontrolou ú loha marketingu nekonč í, neboť na zá kladě porovná ní cí lů a skuteč ně dosaž ený ch vý sledků vede cesta opě t na zač á tek. Opě t musí bý t sbí rá ny a vyhodnocová ny informace o hotelu, poptá vce a konkurenci. Je tř eba zrevidovat cí le a př í padně stanovit jiné. Poté, co stanoví me nové cí le, je tř eba opě t uskuteč nit opatř ení.