Формирование мотивационной системы управления персоналом на предприятии

3.1 Понятие о внутреннем и внешнем вознаграждении

Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения

1 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации.

2 Разработка основных принципов компенсационной политики организации.

3 Определение содержания и структуры компенсационного пакета:

- разработка базовой заработной платы на основе внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения (премий) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда;

- разработка социальной политики, системы социальных льгот.

4 Разработка внутренних нормативных документов, регулирующих систему вознаграждения.

5 Обучение сотрудников кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета.

6 Мониторинг, аудит и контроль системы вознаграждения.

3.2 Модели трудовой активности работника

Выделяют следующие модели трудовой активности работника:

1 Пассивно-адаптивная модель активности, характеризующаяся низким уровнем развития трудовой активности, выжидательно-пассивным поведением работника, использующего свои способности бессистемно. Труд для работника не является внутренней потребностью, участие в нем диктуется внешними обстоятельствами.

2 Латентная (скрытая) - в ней зафиксирована позитивная мотивация труда, осознание индивидом его значимости. Хотя она не проявляется в высоком качестве деятельности.

3 Инструментальная - отсутствие высоких мотивов участия в труде, однако сильны мотивы материальной заинтересованности, которые позволяют обеспечить высокую результативность деятельности.

4 Самодеятельная - высокая ориентация на содержание труда как результата выбора профессии и развития способности к данному виду трудовой деятельности, творчеству.

3.3 Мотивирующие факторы организации труда персонала

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В настоящее время особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применять программы обогащения труда;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомобиля.

А теперь необходимо сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

1 На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

2 На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации.

3 Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу.

4 Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

5 Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

6 Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

3.4 Психологические особенности мотивации персонала

Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Очень высокая мотивация ухудшает достижения, это объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы.

Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны. У людей с сильным мотивом достижения создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, похвалы) только ухудшает достижения в решении задач. А у людей со слабым мотивом, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.

Также мотивация зависит от временной близости к цели. Чем человек ближе в ней, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее, будет дополнительное стимулирование.

Важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

Немаловажную роль играет вид подкрепления на мотивацию. Если задание вызвало у человека интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается снижение интереса, а после отмены символического или словесного - незначительное.

Таблица 2 - Признаки высокой степени мотивации персонала