Глоссарий. Департаментизация— процесс организационного обособления структурных подразделений.

Департаментизация — процесс организационного обособления структурных подразделений.

Централизация — концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Сложность структуры — степень дифференциации (разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали).

Формализация структуры — степень унификации (однотипности) управленческих правил и процедур (чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура).

Практическая ситуация

Начальник службы снабжения комбината И. И. Петров получил задание закупить для нового цеха 100 машин по цене не более 50 000 у. е., но, по возможности, выбирая минимальную цену. После рассылки запросов к И. И. Петрову поступило множество предложений, три из которых по качеству и техническим параметрам равно подходили для нужд комбината:

1) х — по цене 47 000 у. е.;

2) у — по цене 48 200 у. е.;

3) z — по цене 49 800 у. е.

Когда И. И. Петров уже готовил письмо продавцу, раздался телефонный звонок. Представитель фирмы «V» Э. Крюгер напомнил И. И. Петрову о давних партнерских контактах его фирмы с комбинатом и настаивал на принятии его предложения. На вопрос И. И. Петрова о возможности предоставления скидки он аргументировано ответил отказом.

Какие решения в этой ситуации может и должен принять начальник службы снабжения и при каких обстоятельствах? Дайте развернутый ответ.

Вопросы для самоконтроля

1. Раскройте сущность ситуационных факторов проектирования организации.

2. Перечислите основные элементы, входящие в процесс проектирования.

3. Дайте характеристику централизации в организации.

4. Раскройте сущность децентрализации управления.

Тема 2.2
основные типы организационных структур

Сущность и содержание организационной структуры управления предприятием

Структура (лат. structura) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, формами организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организационные процессы в свою очередь обусловли­вают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполне­ние процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т. е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, — менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонталь­ные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адап­тации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относитель­но независима друг от друга и требует органи­зационного обособления.

В рамках организационных структур пред­приятий за оперативную деятельность отвеча­ют так называемые центры прибыли. Ответст­венность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством.

На каждом системном уровне функции управления выполняются специализирован­ными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений — административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние из­менения, управление взаимосвязанными ре­сурсами и снижение удельных затрат на иссле­дования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сег­менты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспе­чивается при схожести их производственного, технологического и организационного потен­циала.

При технологической взаимосвязи облас­тей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследо­вания и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегиче­ское управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязан­ных областей деятельности, функции страте­гического центра фактически выполняет высшее руководство.

Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечи­вается на основе взаимосвязи ресурсов.

При минимальной взаимосвязи вертика­льная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресур­сов. Финансирование инновационной и стра­тегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осу­ществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т. е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей.

Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Воз­можности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.