Принципы и эффективность контроля

Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать в своих решениях поведение людей. Этим целям служат идея и желание сделать процесс контроля наглядным и видимым (прозрачным), чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и поправить их усилия на достижение целей организации. Смысл этой идеи состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки, безответ­ственное отношение к порученной работе или мошенничество, а в стремлении предотвратить или вовремя исправить их. Однако реализация контроля выявила и другие негативные явления в поведении персонала при внедрении системы контроля на конкрет­ных предприятиях.

Возможные негативные последствия обычно являются побоч­ными результатами наглядности действия системы контроля. В числе таких негативных последствий могут быть: поведение, ори­ентированное на контроль, и получение искаженной (непригод­ной) информации.

Поведение, ориентированное на контроль, возникает как следствие придания руководителем (руководством организации) повышенного значения процессу и методам контроля дея­тельности сотрудников. Во многих случаях преувеличение значи­мости контроля отдельных видов работ может привести к тому, что подчиненные станут делать только то, что конкретно контро­лируется руководством. Ряд исследований подтвердил тенден­цию сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится систематический контроль или ожидаются измерения конкретных результатов работы, и пренебрегать другой работой, где подобные измерения не проводятся. Чтобы избежать подобного поведения сотрудников, систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом обеспечения реализации целей предприятия. В противном случае эта система будет стимулировать сотрудников лишь хорошо выглядеть при контроле, ане способствовать достижению желаемого результата подразделе­ния и организации в целом. При этом односторонний контроль (контроль ограниченного перечня работ) может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной важной для руководства цели, но в долгосрочной перспективе будет препятствовать достижению общих целей организации.

Получение искаженной информации является вторым потенциальным поведенческим фактором (эффектом) контроля, кото­рый заключается в побуждении людей выдавать руководству неп­ригодную информацию при выдвижении новых проектов, планов предстоящих работ и планировании контроля. В том числе воз­можны следующие типовые ситуации в поведении отдельных ру­кодителей подразделений:

1. Менеджеры могут преднамеренно переоценивать (завышать) объем необходимых ресурсов и, наоборот, занижать объем ожида­емых доходов. Если руководство высшего звена придерживается практики уменьшения бюджетных заявок подразделений, то та­кое поведение себя оправдывает, так как увеличивает вероят­ность того, что будут получены необходимые ресурсы. Такие ме­неджеры будут совершать ошибки, но формально их деятель­ность будет оцениваться высоко.

2. Менеджеры могут занижать задачи, увеличивая тем самым вероятность их выполнения при подведении итогов и получая вознаграждение.

При таких подходах контролер (руководство) может не знать, сколько и каких ресурсов реально необходимо, каких целей орга­низация сможет добиться, что может привести к ситуации, когда будут упущены реальные возможности для развития организации.

Рассмотрим нес­колько рекомендаций менеджерам, чтобы избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников и тем самым повысить его эффективность:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимае­мые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что используемые оценки достаточно полно и справедливо отражаютих работу. Поэ­тому менеджеры должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены сотрудниками.

2. Устанавливать двухстороннее общение. Если у подчинен­ного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это или использует информацию во вред сотруднику.

3. Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных. Это будет поглощать все их внимание, при­ведет к беспорядку и падению продуктивности труда.

4. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля необходимо учитывать положи­тельную роль мотивации достижения стандартов. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы сотрудников к его достижению.

5. Вознаграждать за достижение стандарта. Чтобы сотруд­ники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах ор­ганизации, необходимо справедливо вознаграждатьих за дости­жение установленных показателей результативности.

В основу создания в организации систем эффективного контроля положены следующие основные требования: