Отбор кандидатов в резерв

Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Подбор производится исключительно тщательно, поскольку цена ошибки в данном случае очень высока. В качестве вспомогательных материалов используются результаты аттестации кандидата, личные планы развития, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации в организации и вне ее. Некоторые организации проводят психологическое тестирование своих сотрудников и учитывают его результаты.при определении кандидатов на ключевые должности.

Общий список приемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают приемникам о их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации приемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Подготовка планов развития

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. составляется портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - психологическое тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени кандидатов на замещение ключевых должностей. Это довольно сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и богатые организации. Второй метод заключается в оценке индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника, осуществляемой экспертами, в качестве которых выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определения областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам " идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является специфическим видом профессионального развития. Поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности) и а в тоже время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.п.).

Реализация планов подготовки

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации.

Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что работа над планом развития требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с " нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и думать о том, как мотивировать этого конкретного сотрудника на активное участие в программе развития. Как правило наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп и т.д.

Руководство организации, включая непосредственного начальника преемника, играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития приемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности. И в-третьих, оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников, привлечения внимания руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем высшие и средние руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение, привлечение внимания высшего руководства организации.