Глава 4. Профессиональное развитие

И ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Планирование и развитие карьеры в современной организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника и выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации в которой он работает. Для сотрудника это означает:

· более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- плановые типовые модели служебной карьеры,

- миссия предприятия,

- штатное расписание предприятия,

- материалы аттестационной комиссии,

- Кодекс законов о труде,

- контракт сотрудника,

- должностные инструкции,

- личные дела сотрудников,

- Положение об оплате труда.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: “трамплин”, “лестница”, “змея”, “перепутье”.

4.1.1. Карьера «трамплин»

Карьера трамплин широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые им должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода времени. А потом прыжок с трамплина ввиду ухода на пенсию.

Карьера трамплин наиболее характерна для руководителей и специалистов, работающих в жестко структурированной административно ориентированной экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20 - 25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят для себя целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться на ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера трамплин может быть вполне приемлемой для большинства специалистов и служащих в условиях рыночной экономики.

4.1.2. Карьера «лестница»

Модель карьеры лестница предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например. не более 5 лет. Такого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и поработать в ней полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала, и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую ступень он занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, но не наступает период физиологического старения, и человек в состоянии трудиться с максимальной отдачей. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она может быть реализована только при поддержке вышестоящих органов управления предприятия и включаться как элемент философии кадровой политики предприятия в документы, фиксирующие основные принципы управления персоналом.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, а также не подразумевающих руководство большим коллективом. Однако сохраняется возможность реализовывать вклад специалиста и руководителя в качестве консультанта.

Модель карьеры «лестница» позволяет:

- сохранить здоровье и работоспособность работника,

- обеспечить плавное замещение управленческих кадров,

- аккумулировать и передать уникальный опыт работника,

- избавить персонал от психологической травму пенсионного рубежа.

4.1.3. Карьера «змея»

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста в тех областях, где необходим большой опыт практической деятельности в смежных (или аналогичных) сферах деятельности, при ориентировке работника на квалификационный, а не служебный рост.

Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения в занятием каждой на непродолжительный срок (от 1 до 3 лет). Например, после прохождения обучения в школе менеджеров мастер работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, получить всестороннее представление о процессе производства.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании, в приобретении необходимой квалификации и повышении его стоимости на рынке труда за счет экстенсивного приобретения опыта. Однако данная модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наиболее широкое распространение эта модель получила в Японии, где принцип ротации кадров (не только служебной, профессиональной, но и территориальной) возводится в ранг основополагающего принципа кадрового менеджмента. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы. Однако подобная модель карьеры может иметь свои ограничения, и основное – максимально эффективно она реализуется в условиях пожизненного найма. Другим ограничением является то, что значительная часть работников не воспринимает ротацию как мотивирующий элемент организации деятельности; они ориентированы на стабильность, избегают частой смены коллектива, плохо и долго адаптируются.

4.1.4. Карьера «перепутье»

Модель карьеры типа «перепутье» предполагает по истечение определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении или перемещении (понижении) в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий или предприятий, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и максимальную эксплуатацию его в рамках предприятия.

Например, после 5 лет работы, линейным руководителем начальник цеха, пройдя обучение или переподготовку, проходит комплексную аттестацию. Если его профессиональные знания и умения, квалификация, трудовой потенциал, здоровье и работоспособность на высоком уровне – он идет на повышение. Если уровень средний – он может быть оставлен в прежней должности, или может быть переведен на аналогичную работу (по принципу «новая метла по-новому метет). Если же рейтинг руководителя низок, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, его могут понизить или уволить из-за несоответствия.

Необходимыми условиями для реализации служебной карьеры (по любой модели) являются:

-успешная работа в занимаемой должности,

- профессиональное и индивидуальное развитие,

- эффективное партнерство с руководителем,

- заметное положение в организации.

Важнейшей составляющей управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов..

Управление развитием карьеры в организации является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - приемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которую готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. Рис. 7), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.

Определение ключевых должностей и

плана их замещения

Определение требований к руководителям

Подбор кандидатов в резерв

Определение потребностей развития

Подготовка индивидуальных планов

развития

Реализация планов развития

Оценка прогресса

Освобождение должности

Нет

Готовность к должности

Да