Два типа моделей управления

Школы и подходы к менеджменту имеют и свою национальную специфику. Например, до недавнего времени суть американского менеджмента сводилась к изначальному убеждению в том, что успех фирмы, прежде всего, зависит от факторов, лежащих в ее границах: рационализация производства; снижение издержек; эффективное использование всех видов ресурсов. Фирма рассматривается как закрытая система, а цели и задачи заданы и считаются стабильными в течение длительного времени. Основные стратегии: рост и углубление специализации. Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое исполнение своих функциональных обязанностей со стороны всех работников организации.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности может быть оценена как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством сбытом и финансами. Система пожизненного найма и продвижение по службе в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы; оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса; система непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления.

Сопоставляя японскую и американскую модели управления, американец японского происхождения У. Оучи предложил свою модель управления организацией, основные моменты которой приведены в таблицах 2 и 3.

В России же менеджмент специфичен тем, что представляет собой совокупность принципов, методов и средств управления организацией, применяемых в условиях зарождающейся конкуренции и становления новой социальной системы. В настоящий период одним из приоритетных направлений перестройки управления на уровне организации является выработка основных теоретических и методических позиций, касающихся изменения менеджмента.

Тема 5. Планирование в системе менеджмента

Природа и состав функций менеджмента. Управление и планирование. Постановка целей. Разновидности планирования. Типы планов. Стратегии предпринимательской фирмы. Стратегическое планирование и управление. Разработка программ

Организация как система. Организация, как и любая система, стремится к снижению энтропии (степени неопределенности). Неопределенность организации тем меньше, чем точнее ее стратегия следует наиболее вероятным прогнозам развития внешней и внутренней среды организации. Содержание стратегии базируется на диагностике организации и разработанной ее работниками философии деятельности.

В структуре организации, как правило, нет подразделения, в функциональные обязанности которого входила бы организация процесса диагностики и разработки философии бизнеса: этим занимаются внешние консультанты по управлению и организационному развитию.

Отчасти, это обусловлено тем, что традиционно потребности в такого рода услугах (или видах деятельности) у организаций не было при плановой экономике, когда определенность (негэнтропия) была достаточной для относительно устойчивого функционирования организаций. Поэтому организационная структура и социальная культура организаций в течение всего периода экономических реформ в стране испытывают воздействие фактора неопределенности и пытаются измениться, приспособившись к условиям рынка.

По мере упорядочения законодательства и расстановки корпоративных интересов новых собственников организаций, на первый план выходит проблема организационной гибкости и адаптационной способности – проблема выработки стратегий в организациях. Процесс этот сопровождается как субъективными, так и объективными противоречиями.

Двойная структура. С одной стороны, коммерческие организации должны работать как механизм (как часы) без резких изменений, что обеспечивает потенциально высокую прибыль в краткосрочном периоде. Но, с другой стороны, чтобы реализовать эту потенциальную возможность, необходимо вносить изменения в организацию – только так можно создать потенциал будущей прибыли и опередить конкурентов на рынке или, по крайней мере, удержаться на нем.

Объективно и сама структура организации (как и структура любой системы) стремится не допустить изменений, обеспечивая стабильность и устойчивость.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Как выход из отмеченной противоречивой ситуации, Игорь Ансофф (патриарх стратегического управления) рассматривал формирование двойной организационной структуры: одна часть структуры организации обеспечивает механическое зарабатывание денег (оперативное управление), а вторая – тратит часть этих денег на создание потенциала будущей прибыли (обеспечивая разработку и реализацию стратегии), обеспечивая развитие организации. Оперативное управление осуществляют функциональные подразделения организации, а подготовку будущих изменений – межфункциональная структура (совет директоров, отдел развития и т.д.).

Противоречие субъективного порядка снимается привнесением знаний и опыта стратегического управления извне - консультантами. Таким образом, консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники организации в дальнейшем могут двигаться вперед, системно изменять свою организацию и самих себя.

Оперативная эффективность организации проявляется в тактической эффективности использования ресурсов. Стратегическая эффективность – связана с качественными изменениями организации, приобретением преимуществ по отношению к конкурентам, что проявляется в стратегическом приближении к желаемому будущему.

Помимо повышения внутренней эффективности деятельности организации, есть большие резервы у российских руководителей по увеличению «внешней» рентабельности организации. Поэтому в развитых странах традиционно используются два направления повышения рентабельности деятельности: увеличение объема продаж и повышение эффективности производства и реализации товара (второе направление позволяет получать больше прибыли при сохранении объема продаж).

Планирование (а в данном случае - стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Шведские ученые Бенгт Карлоф и Свен Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна в основном лишь с точки зрения затрат. Более того – «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен».

Кроме того, текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Кроме того, изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не поспевают в силу нехватки квалификации и времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Несмотря на популярность стратегического управления, не все организации уделяют ему приоритетное внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, руководство часто не получает достаточно информации о действительном положении вещей в организации или же руководство интерпретирует в выгодном для себя свете получаемую информацию, или просто преобладает направленность руководства на решение текущих повседневных задач.

Во-вторых, благополучие некоторых лиц, принимающих решения в организации, зависит от следования существующим стратегиям или на это следование их вдохновляют прошлые успехи, достигнутые благодаря реализации действующих в настоящее время стратегий, или же указанные лица, усилиями которых реализуется существующая стратегия, просто мешают развитию компании в ином направлении.

В-третьих, руководство организации не понимает своих превосходств и готово плыть по течению, ничего не меняя.

Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в таблице 4, содержание которой составлено на основании анализа устоявшихся походов к стратегическому управлению.

Таблица 4

Последовательность корпоративного планирования

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 70-х годов для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор МГУ Виханский О.С., зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что, если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то стратегическое управление обеспечивало развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления существенных отличий показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена таблица 5, из которой помимо прочего следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.

Таблица 5

Сопоставление стратегического и оперативного управления

Само понятие стратегии заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, …нет единой программы достижения желаемых результатов».

Стратегическое же управление заключается в умении моделировать ситуацию; в способности выявлять необходимость изменений; в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь.

Речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Однако необходимо заметить, что стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

велика цена возможных ошибок при выборе не верной стратегии;

разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Тем не менее, желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов в этой области. Например, Майкл Портер в начале восьмидесятых годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей).

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И не понятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру (см. рис.3):

1.Концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта.

2.Интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

3.Диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

4.Стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов.

Иную классификацию стратег ий предлагают другие авторы (см. рис. 4):

стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

Рис. 3 Модель структуры стратегий развития

Рис. 4 Структура общих стратегий

стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий);

стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

Спустя десятилетие А. Томсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Теперь, если к приведенному списку прибавить стратегию фокусирования как таковую под номером шесть, то схематически сочетание стратегий можно изобразить так, как это сделано на рисунке 5.

Помимо эталонных стратегий специалистами в этой области разработано значительное количество формальных моделей, позволяющих исследовать процесс стратегического управления.

Примечание:

1 - лидерства по издержкам; 2 – фокусирования; 3 - стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках; 4 – стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции;

5 – оптимальных издержек; 6 – дифференциации.

Рис. 5 Сочетание различных видов стратегий

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы обнаруженные вновь.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них не просто. Перейдем к детальному исследованию всего проблемного поля одним из рассмотренных ранее методов.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в результатах финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

* рыночная доля, место в отрасли;

* динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

* тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

* растут ли продажи компании быстрее (медленнее), чем рынок в целом;

* размер кредитов;

* имидж в глазах потребителей;

* лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т.д.).

Существует подход к разработке стратегий, в основу которого положен функциональный признак. В этом случае не разрабатывается стратегия организации как объекта управления, а стратегическим является выработка согласованной совокупности решений, обеспечивающих эффективную реализацию одной или нескольких функций организации.

Слабость такого подхода заключается в сложном согласовании (сбалансировании) указанных функциональных стратегий и обеспечения комплексного развития организации.

Чтобы определить саму стратегию, необходимо ясно представлять: к чему следует стремиться организации, какова ее миссия и цели.

Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.

Управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации (см. рис. 6). Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи – количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.

Значение видения для организации заключается в том, что видение придает смысл труду, становясь при этом средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а подчеркивает объединение индивидуальных идеалов. Оно обеспечивает преемственность следующих одну за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И, поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Видение может так никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, в силу того, что оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее путем монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей организации разный.

Назначение ▫ мотивировать к достижению определенных результатов ▫ объединить деятельность многих в одном направлении ▫ помочь выработать критерии достижения целей ▫ создать эталоны ценностей		Образ, к которому стремится организация, но достичь не может	Не сама цель, а скорее ощущение основной цели		Требование ▫ мысленное путешествие от известного к неизвестному ▫ взгляд на организацию с высоты птичьего полета ▫ значительные качественные улучшения
Обоснование того, какой организация должна быть при самых благоприятных условиях	Объединение индивидуальных идеалов менеджеров и собственников организации

Рис. 6 Факторы, влияющие на формулирование видения

Видение определяет миссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, то есть, определяет ее предназначение.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии – есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина его существования. Другими словами миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формулирование миссии (см. рис. 7), обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

Рис. 7 Факторы, влияющие на формирование миссии

В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности принятые в организации; собственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).

Что дает формулирование миссии для организации? Во-первых, это дает возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж.

Во-вторых, заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и помогает взглянуть на деятельность организации как бы с высоты птичьего полета (получить широкую панораму).

В-третьих, подобно магниту, направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели.

В-четвертых, помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

В-пятых, устанавливает определенную социальную культуру в организации.

В-шестых, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.

Из теории организаций известно, что каждая организация - это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Миссия, в какой то мере, должна отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание миссии оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации. Поэтому формулировка миссии должна обязательно отражать интересы этих групп субъектов.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. В другом случае цели организации представляются в виде перечней неэкономических (социальных целей) либо экономических целей (качественных и количественных показатели деятельности), либо временных целей (краткосрочных и долгосрочных - в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников. Факторы, определяющие цели организации приведены на рисунке 8.

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. И, тем не менее, западные исследователи не смогли, на наш взгляд, определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.

Общая стратегия организации формируется руководством и решает три основных задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов.

Рис. 8 Факторы, определяющие цели организации

		Результаты анализа проблем организации и внешней среды Модель изменений организации, которые ведут к цели     Один из вариантов эталонных решений     Подробно разработанная концепция успеха

Рис. 9 Факторы, определяющие стратегию организации

Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

В начале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего.

Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе – своим работникам, то есть содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Для сбора информации, необходимой для стратегического анализа внешней среды, хороши все средства, но самый доступный и дешевый – это средства массовой информации. Сбор недостающей информации можно заказать консалтинговым фирмам.

Анализ ближней внешней среды как бизнес-ресурса организации, потребителей ее продукции и конкурентов. В качестве источника ресурсов организации, получаемых ею из внешней среды, выступают такие рынки, как рынок капитала, рынок рабочей силы, рынок поставщиков технологий и материалов. Анализ продуктовой составляющей внешней среды, а также выявление прямых, косвенных и товарных конкурентов в основном сводится к продуктово-маркетинговому анализу внешней среды.

Графическая модель процедур проведения SWOT-анализа в части выявления проблем организации приведена на рисунке 10. Причем, аббревиатура “PEST” представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов Policy (P) - политика, Economy (E) - экономика, Society (S) – социум (общество), Technology (T) – технология.

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляется в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе в частности.

В отношении воздействия технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может, как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой конкретной организации специфична.

SWOT-анализ

Примечание: - составляющие подсистем анализа

Рис. 10 Матрица анализа проблем организации

Внутренняя среда организации рассматривается как стратегический ресурс ее развития. Организация как и любая система допускает описание ее с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем – это внутреннее дело конкретной организации, определяемое конкретной задачей. Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации всегда специфичен, уникален. Но общим для всех организаций является полнота стратегического анализа и конечная эффективность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Иногда стратегический анализ проводится по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки всех видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).

Три основных шага процесса выбора стратегии:

1. Уяснение текущей стратегии

А) внешние факторы:

· Масштабы деятельности организации и ее диверсифицированность;

· Движение собственности в организации;

· Структура и направленность деятельности;

· Использование возможностей и нейтрализация угроз.

Б) внутренние факторы:

· Цели и ресурсы организации;

· Отношение к финансовому риску и степень концентрации усилий в области НИОКР;

· Функциональные стратегии.

2. Анализ портфеля продукции дает представление о бизнесе организации в целом. Шаги:

· Выбор иерархического уровня анализа;

· Определение стратегических единиц бизнеса;

· Определение параметров матриц анализа портфеля продукции;

· Сбор и анализ данных;

· Построение и анализ матриц портфеля продукции

· Определение желаемого портфеля продукции.

3. Выбор стратегии фирмы. Ключевые факторы:

· Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

· Цели фирмы;

· Интересы и отношение высшего руководства;

· Финансовые ресурсы фирмы;

· Квалификация работников;

· Обязательства фирмы;

· Степень зависимости от внешней среды;

Рис. 11 Структура стратегии

· Временной фактор;

· Оценка выбранной стратегии – приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей;

· Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· Приемлемость риска, заложенного в стратегию.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии все же преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

В начале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего.

Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе – своим работникам, то есть содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Структурная схема содержания самой стратегии приведена на рисунке 11.