Проектні ризики: визначення та класифікація.

План роботи

Теоретичні питання.

1. Проектні ризики: визначення та класифікація.

2. Конфлікти в управлінні проектами.

Використана література

Проектні ризики: визначення та класифікація.

Планування та реалізація проектів відбувається в умовах невизначеності, що породжується зміною внутрішнього та зовнішнього середовищ. Під невизначеністю розуміють відсутність повної та достовірної інформації про умови реалізації проекту.

В ринковій економіці ризик є невід'ємним атрибутом господарювання. Невизначеність приводить до того, що уникнути ризику неможливо. Але це не значить, що слід шукати такі рішення, в яких завчасно відомий результат, вони, як правило, неефективні. Необхідно навчитися передбачати ризик, оцінювати його розміри, планувати заходи щодо його запобігання. Ризик є складною економічно-управлінською категорією, при визначені якої має місце ряд протиріч.

При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні рішення до настання ризикових подій. Модель організації робіт по управлінню ризиком приведена на рис.1.

Рис.1. Модель управління ризиком.

Найбільш розповсюдженою характеристикою ризику є загроза або небезпека виникнення невдач в тій чи іншій діяльності, небезпека виникнення несприятливих наслідків, змін зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати ресурсів, збитки, а також небезпеку від якої слід застрахуватись.

При оцінці проектів найбільш суттєвими є наступні види невизначеності та інвестиційних ризиків:

Ø невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних змін у країні та регіоні;

Ø ризик, пов’язаний з нестабільністю економічного законодавства та поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;

Ø зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю та постачання, закриття кордонів тощо);

Ø неповнота та неточність інформації про динаміку техніко-економічних показників, параметрах нової техніки та технології;

Ø коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів, невизначеність природно - кліматичних умов, можливість стихійних лих;

Ø виробничо-технологічний ризик (аварії, виробничий брак тощо);

Ø невизначеність цілей, інтересів та поведінки учасників; неповнота та неточність інформації про фінансовий стан та ділові репутації підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкротств, зривів договірних зобов’язань).

За джерелами виникнення ризики класифікуються на:

Ø політичні;

Ø господарські;

Ø форс-мажорні.

Політичні ризики обумовлені:

Ø ризиком зміни державного устрою, частими змінами уряду;

Ø нестабільністю політичної влади;

Ø неадекватністю політичних рішень.

Господарські ризики можуть включати:

Ø ризик зміни податкового законодавства;

Ø ринковий ризик (відсутність попиту на товари та послуги);

Ø ризик капітальних вкладень (інфляція);

Ø ризик зміни цін постачальників;

Ø ризик затримки платежів за реалізовану продукцію;

Ø ризик неадекватного менеджменту тощо.

Форс-мажорні обставини включають:

Ø ризики землетрусу, повені, бурі, урагану, ін. стихійних лих;

Ø ризики виникнення міжнаціональних конфліктів;

Ø ризик втрати майна при пожежі.

Інвестори повинні бути впевненні, що прогнозованих доходів від проекту вистачить для покриття витрат, виплат заборгованостей та забезпечення окупності капіталовкладень. Мова йде про ризик нежиттєздатності проекту.

Велика доля позикового капіталу при здійсненні проектів підвищує ризик порушення принципу ліквідності підприємства, тобто існує фінансовий ризик. Взагалі, фінансовий ризик поділяють на ризик ліквідності та ризик рентабельності. Договірні виплати платежів по кредиту, як правило, необхідно проводити і тоді, коли проект здійснюється не так успішно, як було заплановано. Результатом може бути ліквідація проекту, продаж за безцінь майна та втрата власного капіталу. При фінансуванні власним капіталом можна припинити виплату дивідендів та заплановані погашення аж до покращення ситуації з ліквідністю.

З іншого боку, отримання додаткового капіталу підвищує рентабельність власного капіталу. Це виникає тоді, коли проценти за додатковий сторонній капітал менші від прибутку від капіталу. Частіше не можливо взагалі відмовитись від використання в проекті стороннього капіталу, так як не вистачає прибутків для покриття витрат на необхідні інвестиції. Якщо отримані кошти зі сторони не ведуть до збільшення прибутку, то може скластися ситуація, коли рентабельність власного капіталу значно зменшується і в екстремальному випадку можна втратити і власний капітал. Навіть успішні проекти не можуть бути захищені від коливань. Тому планові щорічні доходи від проекту повинні перекривати максимальні річні виплати по заборгованості. При цьому для зниження ризику, який має назву ризик несплати заборгованості, формують резервний фонд, як можливість додаткового фінансування проекту, шляхом відрахувань визначеного відсотку від реалізації продукції проекту.

Податковий ризик включає: неможливість використати по тих або інших причинах податкові пільги, встановлені законодавством; зміну податкового законодавства та рішення податкової служби, які знижують податкові переваги.

Інвесторів хвилює і ризик додаткових витрат, які пов’язані з несвоєчасним завершенням будівництва проекту через інфляцію, коливань курсів валют, екологічних проблем. Тому перед початком будівництва учасники проекту повинні прийти до згоди відносно гарантій його своєчасного завершення.

Ризик непередбачених змін вартісних оцінок проекту в результаті зміни початкових управлінських рішень, а також змін ринкових та політичних обставин носить назву динамічного. Зміни можуть привести як до втрат, так і до додаткових доходів.

Ризик втрат реальних активів внаслідок нанесення збитків власності та незадовільної організації називається статичним. Цей ризик призводить лише до втрат.

Виходячи з певної ймовірності виникнення небажаних ситуацій, необхідно побудувати діяльність таким чином, щоб зменшити ризик і пов’язані з ним втрати в майбутньому.

Необхідно також провести аналіз чутливості проекту. Він полягає в тому, що крім прогнозованих фінансових результатів, розрахованих для базового варіанту, виконується розрахунок ще для декількох екстремальних випадків:

Ø розрахунок за найгіршим сценарієм – коли зовнішні фактори максимально заважають здійсненню проекту;

Ø розрахунок за найкращим сценарієм – коли зовнішні фактори максимально сприяють здійсненню проекту.

За найгіршого сценарію реалізації проекту, повинна бути забезпечена прибутковість, яка гарантує виконання зобов’язань перед кредиторами або партнерами.

1. Конфлікти в управлінні проектами.

У процесі реалізації завдань проекту часто виникають ситуації, коли інтереси працівників не збігаються. Це може призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності і структури проекту та поділу праці, а також і роз’єднаності людей з різноманітними ціннісними уявленнями. Тому важливого значення набуває вміння управляти конфліктами.

Класична точка зору на конфлікт в промисловості (табл. 1.) заключалась в тому, що він не повинен виникати. Але визнано, що певна ступінь конфліктності обов’язкова у відносинах.

Таблиця 1. Поняття конфлікту

Конфлікт може бути позитивним, якщо він:

Ø є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання;

Ø розв’язанні того чи іншого питання;

Ø покращує стосунки між людьми;

Ø дає змогу зняти напруженість;

Ø дає змогу працівникам повніше розкрити свої можливості.

Конфлікт може бути негативним, якщо він:

Ø відриває людей від розв’язання важливих питань;

Ø викликає почуття невдоволеності в колективі;

Ø веде до особистісної або групової ізоляції, а також протидіє порозумінню.

Конфліктні ситуації з позитивними результатами мають підтримуватись в організації.

Конфлікти звичайно поділяються на психологічні й соціальні.

Психологічний конфлікт пов’язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів тощо).

Соціальний конфлікт — це конфлікт, що виникає між індивідуумами, групами їх, а також системами та підсистемами. Структуру конфлікту подано на рис. 2.

Рис. 2. Класифікація конфліктів

Визначення основних джерел конфлікту розглядається в таблиці 2.

Таблиця 2. Джерела конфліктів протягом часу реалізації проекту

Завдання менеджера зводиться до уміння керувати конфліктами, оскільки вони можуть носити конструктивну (спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін) і деструктивну (коли кожен учасник конфлікту залишається при своїй думці) форму. Конструктивні конфлікти пов’язані з розбіжностями і боротьбою по принципових проблемах науково-технічної і соціальної політики організації. Вони сприяють запобіганню застою, служать джерелом ідей, супроводжують формування нових наукових напрямків. Тому такі конфлікти не варто уникати, а плідно використовувати шляхом задоволення об’єктивних вимог конфліктуючих сторін. Для цього менеджер повинний вміти відрізнити безпосередній привід конфлікту від його причини, що може покриватися конфліктуючими сторонами. Важливо встановити, як предмет розбіжності стосується виробничих проблем, а в якій мірі — особливостей ділових і особистих взаємин учасників конфлікту. Необхідно також з’ясувати мотиви конфліктного зіткнення працівників, спрямованість дій учасників конфлікту.

З цією метою варто вислухати всіх учасників конфлікту, не квапитися з висновками й узагальненнями, уникати прояву особистих симпатій. Головне домогтися взаєморозуміння учасників конфлікту, що визначає наступні можливі випадки розв’язання конфлікту:

Ø взаємне примирення на об’єктивній основі;

Ø компроміс, що базується на частковому задоволенні бажань обох сторін.

У будь-якому випадку, основою примирення повинні бути об’єкти задоволення вимог обох сторін, викриття неспроможності помилкових претензій, проведення профілактичної і виховної роботи.

Деструктивні конфлікти можуть виникнути на тлі різкої розбіжності поглядів, інтересів людей у результаті невірного розуміння навколишньої виробничої реальності. Такі конфлікти характеризуються твердістю позицій учасників, недозволеними методами задоволення своїх вимог. У таких конфліктах крім розглянутих вище прийомів дозволу варто виявити твердість, аж до вживання організаційних заходів – розформування групи чи звільнення ініціаторів конфлікту.

Можливі наступні фактори, які сприяли б попередженню деструктивних конфліктів:

Ø наявність ясних цілей;

Ø вміння уникати непотрібних суперечок;

Ø вміння слухати інших;

Ø вміння уникати категоричних заяв;

Ø залучення всіх зацікавлених сторін;

Ø приближення інтересів сторін, мотивація;

Ø уникнення персональних оцінок;

Ø вміння досягати компромісу і приймати рішення одноголосно.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп:

Ø внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу);

Ø структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);

Ø міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

Ø переговори;

Ø зворотні агресивні дії.

Загальновідомі наступні п’ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях:

1. Ухилення;

2. Пристосування;

3. Компроміс;

4. Форсування;

5. Вирішення проблеми (див табл. 3.).

Таблиця 3. П’ять моделей управління конфліктом

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікт, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту.

Метод форсування. Примус до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.

Метод вирішення проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитись з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід прийнятний для всіх. Вирішення проблеми є синтезом всіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами.

Вирішення конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуації. Успішне вирішення конфліктів передбачає:

1. Забезпечення підлеглих конкретними документами про їхні обов’язки, постановка завдання, формулювання мети й уточнення лінії поведінки персоналу для її досягнення;

2. Уважне з’ясування причин поведінки людей;

3. Відмову від моральних наставлянь і погроз;

4. Застосування покарання, якщо працівник цього заслуговує;

5. Пошук виходу з ситуацій, що загострся, а не з’ясування стосунків;

6. Не дозволяти іншим виводити себе з рівноваги;

7. Не припускати боротьби і переварювання серед підлеглих;

8. Постійно працювати над правильним викладом думок;

9. Учитися уважно слухати.