Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегии сокращения активов




Этот вариант может иметь несколько направлений. Примером являются следующие:

Внутреннее изъятие или рационализация: Фабрики могут закрываться, а производство концентрироваться в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой: Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменятся. Изменения имеют финансовую сущность.

Продажа преуспевающего подразделения: Этот способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочным плане это приведет к потере прибыли и, к тому же, проданные отделения могли бы создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие: Может относиться ко всему предприятию или его части. Мы рассмотрим изъятие в следующем блоке.

Стратегии по созданию прибыли

Обычно они состоят из стратегий поворота и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

· улучшения в системе управленческого контроля;

· улучшения управления запасами;

· пересмотр системы производства и перехода к своевременности;

· убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

· активизация усилий в продажах.

 

Пути стратегического развития предприятия.

Рассмотреть: понятие внутренних и внешних источников роста предприятия, горизонтальную диверсификацию, концентрическую диверсификацию, конгломератную диверсификацию, горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.



Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, ког­да организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной сте­пени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в каче­стве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значитель­ную финансовую синергию. Это может происходить в форме пре­имуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.



Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму­ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал