Modele struktury organizacyjnej.

Struktury organizacyjne moż na analizować i oceniać ze wzglę du na ró ż norodne kryteria. Jednym podstawowych kryterió w jest rozpię toś ć kierowania. Rozpię toś ć kierowania jest to iloś ć komó rek organizacyjnych bezpoś rednio podległ ych wyż szemu szczeblu hierarchicznemu. W zależ noś ci od kształ towania się tego kryterium moż emy wyró ż nić strukturę smukł ą i pł aską.
W strukturze smukł ej istnieje wiele szczebli zarzą dzania, rozpię toś ć kierowania jest mał a, komó rki są niewielkie, za to duż a iloś ć menedż eró w ró ż nego stopnia. W strukturze pł askiej jest niewiele szczebli zarzą dzania, rozpię toś ć kierowania jest duż a a komó rki organizacyjne są o wiele bardziej liczne niż w strukturze wysmukł ej. W sposó b graficzny obie sytuacje przedstawiono na rysunku 6.1. Przyję cie w organizacji okreś lonego typu struktury uzależ nionego jest ró ż nymi czynnikami.
Plusami strategii smukł ej są: moż liwoś ć dokł adnej i bież ą cej kontroli pracy podwł adnych a w tym bezpoś rednie oddział ywanie menedż era na pracownika. W tego typu strategii pracownik ma też duż e moż liwoś ci awansu pionowego. Minusy to dł ugi przepł yw informacji i moż liwoś ci ich zniekształ cenia. Struktura ta nie dostosowuje się szybko do zmian i a przykł adowo w razie choroby lub niekompetencji jednego z menedż eró w, w ł ań cuchu nastę puje przerwa i trudnoś ci są w dostosowaniu się organizacji do nowej sytuacji.

Plusami struktury pł askiej jest duż a samodzielnoś ć pracownikó w. Minusem zaś moż e być to, ż e pracownik, któ ry nie jest odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji moż e podejmować dział ania nie zawsze zgodne z celami organizacji.

W wię kszoś ci sytuacji struktura wysmukł a jest kosztowniejsza niż pł aska. Obecnie istnieje tendencja do spł aszczania struktur organizacyjnych i zmniejszenia iloś ci szczebli poś rednich. Wybó r optymalnej rozpię toś ci zarzą dzania jest trudny a kryteria wyboru nie są jednoznaczne.
Z rozpię toś cią zarzą dzania, chociaż nie tylko, powią zana jest centralizacja i decentralizacja organizacyjna czyli ukł ad wł adzy w organizacji.

-Struktura liniowa - Jest to najstarszy rodzaj powią zań w organizacji opisana mię dzy innymi w Biblii (setnik, dziesię tnik). Podstawą jej budowy jest zasada jednoś ci rozkazodawstwa. Menedż er odpowiada za cał okształ t dział ania kierowanej przez siebie komó rki. Podwł adny ma tylko jednego przeł oż onego od któ rego odbiera polecenia. Linia jest zaró wno drogą sł uż bową do przesył ania poleceń, dyrektyw jak też kanał em wł adzy i delegacji kompetencji. Zaletami struktury liniowej są: prostota, precyzja, okreś lenia wł adzy odpowiedzialnoś ci oraz stworzenie warunkó w do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

- Struktura sztabowo-liniowa - Wystę puje tu podobnie jak w strukturze liniowej zasada jednoś ci rozkazodawstwa. Dodatkową istotną cechą jest stworzenie specjalistycznego wsparcia dla zarzą dzania poprzez stworzenie komó rek sztabowych. Menedż er podejmuje decyzje i odpowiada za funkcjonowanie organizacji. Natomiast komó rka sztabowa mię dzy innymi: zbiera informację, przygotowuje decyzje, daje rekomendacje, prowadzi prace prognostyczne.

- Struktura funkcjonalna - rys. 6.4. Struktura powstaje mię dzy innymi na skutek przekształ cenia struktury sztabowo-liniowej. W tego typu strukturze nastę puje uchylenia zasady jednoś ci rozkazodawstwa. Podwł adny posiada kilku menedż eró w a wię c jest realizowana zasada wielostronnego podporzą dkowania. Każ dy z nich jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji. Komó rki organizacyjne wykształ cił y się na zasadzie specjalizacji.

- Struktura macierzowa - rys.6.5. Struktura ta uważ ana jest za nowoczesną a zarazem bardzo trudną do stosowania w praktyce. Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy. Najczę ś ciej w kolumnach są umieszczone czę sto powtarzalne funkcje zaś w wierszach nietypowe, zmieniają ce się okreś lone zadania. W strukturze macierzowej pracownik ma dwó ch szefó w, czyli stosowane jest zasada podwó jnego podporzą dkowania. Dlatego też struktura ta jest czę sto okreś lana terminem " system wielokrotnego podporzą dkowania" a sam schemat jako dwuwymiarową strukturę organizacyjną.