Функции и эффективность социальных организаций

Под организационной психологией следует понимать направ­ление социальной психологии по развитию социальной организа­ции (управление персоналом, оптимизация организационного кли­мата, информационных потоков) и т. п.

Нельзя сказать, что вопрос о развитии социальной организации в отечественной прикладной социальной психологии абсолютно нов. Еще в 70-е годы разрабатывались проблемы социального пла­нирования, паспортизации социальных организаций. Правда, бы­ло и другое - идеологические спекуляции относительно проблем развития социальных организаций в виде так называемых теорий формирования коллективов. Такой подход был обусловлен идео­логическими соображениями - социальным заказом того времени. Сегодня идеологический подход должен уступить научному.

В данном случае под научным подходом к развитию социальной организации подразумевается теория управления, менеджмента.

В зарубежной литературе социальная организация понимается как социальная система, которая характеризуется определенной общностью, идентичностью, имеет точный список членов, про­грамму деятельности и процедуру перемещения сотрудников.

Неоценимый вклад в разработку проблем, связанных с деятель­ностью социальных организаций, внесли А.Маслоу, Э.Этциони, Ф. Тейлор, Н. Вебер, Л. Урвик, Дж. Рейли, Ф. Херуберг, Д. Макгре-гор, Д. Кайтц. Теоретико-методологические и научно-методические основы классической школы социальной организации составляют принципы научной организации труда Ф. Тейлора, теория бюро­кратической организации М. Вебера, административная система Фотоля и «синтетическая» концепция управления.

Основная идея Муни и Дж. Рейли состоит в том, что эффектив­ная организация - система, построенная на строго формальных принципах, которые описываются через процесс и результат. Со-

гласно этой идеи самым важным признаком организации является координация. Скалярный принцип описывает вертикальную коор­динацию, роль лидера в координации действий. Функциональный принцип утверждает, что в основании всех других организацион­ных функций лежат планирование, выполнение и контроль.

Согласно «синтетическому» подходу Урвика и Гьюлика функ­ции администрации сводятся к планированию, организации, ком­плектованию штатов, руководству, координации, отчетности и составлению бюджета.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика теория классиче­ской школы приобрела законченность. Они определили круг поло­жений, ставших затем своего рода аксиомами. К ним относятся принципы специализации, диапазона контроля и единоначалия.

В дальнейшем принципы социальной организации были обога­щены такими теориями, как «топография» организационного про­странства, которое состоит из «географического», функционально­го, статусного и иерархического; мотивация достижения; описа­ние власти; теория стилей Р. Лайкерта; модель Р. Блейка и др.; модель успешного руководителя Б. Басса (руководитель может быть успешным, но неэффективным, а может быть и успешным, и эффек­тивным, если нацеливает подчиненных на организационное раз­витие); обоснование стиля руководства, понятие об адаптивном руководителе; модель эффективной организации Р. Лайкерта; стра­тегия организационного изменения; теория о механистической и органической организации.

Р. Лайкерт к причинным переменным отнес внутриорганиза-ционные факторы: формальная структура организации, стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный со­став работников. Промежуточные переменные обозначают челове­ческие ресурсы организаций: отношение к труду, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность и т. п. Наконец, результирующие зависи­мые переменные выражают конечный результат усилий.

Взаимосвязь между этими факторами можно представить в ка­честве стимулов (причины), воздействующих на ресурсы и создаю­щих определенный результат (выход). Подобная модель объясня­ет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежу­точные переменные не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно так же попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Пайперту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.

Если руководитель стремится любой ценой повысить продук­тивность, оказывая давление на работников, не позаботившись об улучшении условий труда, решении жилищной проблемы, подбо­ре квалифицированных кадров, то он может добиться временных

успехов, но в конце концов в этой организации наступят негатив­ные последствия.

В зарубежной социальной психологии выделяются два подхода, которые по-разному освещают воздействие на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотерапия сосредоточивается на причинах (моти­вах) поведения; сформированных в детстве, во главу угла ставится наблюдаемое поведение. При этом учитываются разные уровни изменения, в том числе групповой (организационной) деятельно­сти. Самое сложное - изменить групповую деятельность, так как приходится иметь дело с ценностями, нормами, обычаями и тради­циями [10].

В принципе есть два основных пути развития социальной орга­низации:

а) неэффективный, приводящий к банкротству, закрытию орга­низаций, безработице, невыплате зарплаты и т.д.;

б) эффективный.

Критерием различия двух данных моделей развития служит ре­зультативность. Правда, при этом должна учитываться и «цена» достижения результата.

При определении пути развития (эффективности-неэффектив­ности) социальной организации следует учитывать не просто ре­зультативность, а результативность во времени, в перспективе, стабильность, будущность развития, т. е. не сиюминутную выгоду, а долговременную результативность, в основе которой лежат грамотные стратегии, планирование, кадровая политика, управ­ление и соответствующее состояние организационной культуры (норм, ценностей и социально-психологического климата).

В последнее время на Западе получила распространение теория выживания организации. Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтере­сованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффектив­ность играет преобладающую роль. Но со временем организация входит в конфликтный период, когда с наибольшей силой проявля­ются противоположные интересы групп внутри и вне организации.

Например, акционеры выступают за глубокие преобразования, а персонал против, потому что видит в этом угрозу своему поло­жению. Нередко после приватизации организация стремится к структурному сдвигу, а не эффективности, рассчитанной на дол­говременный, а не сиюминутный успех [28].

Эффективность социальной организации зависит от следую­щих переменных:

1) стратегического целеполагания и планирования деятельности;

2) оптимальности организационной структуры;

3) профессионального отбора кадров;

4) степени сформированности управленческой команды;

5) эффективности методов управления по постановке диагноза, принятию решений, осуществлению контроля на внешнем, сред­нем и низшем уровнях руководства должностными лицами;

6) оптимальности информационных потоков;

7) содержания организационной культуры (образа организации, ценностей, норм, социально-психологического климата) как со­ставной части экологической психологии;

8) мотивации профессиональной деятельности сотрудников ор­ганизации.

О способах реализации каждого направления деятельности со­циальной организации имеется обширная литература [8, 11, 29, 30].

Большую роль в повышении эффективности социальной органи­зации может сыграть практикующий социальный психолог. В ре­зультате проведения социально-психологической диагностики, организационного консультирования, применения психотехноло­гий, а в отдельных случаях трансформации одного типа организа­ции в другой наступают, как правило, позитивные изменения.

В эффективно функционирующих социальных организациях управление совместно с организационной культурой, экологией (пространством) оказывают позитивное влияние на мотивацию их членов.

Выделяют 3 взаимосвязанные сферы усиления мотивации пер­сонала социальной организации.

1. Организационно-практическая мотивация, которая включает:

- мотивацию трудовых функций;

- мотивацию творческой актуализации;

- мотивацию достижений, карьеры, вознаграждения.

2. Организационно-институциональная мотивация:

- мотивация соучастия и сотрудничества;

- мотивация авторитета и социального признания;

- мотивация независимости и подчинения, дисциплины и ответ­ственности.

3. Механизм побуждений.

Отличительной чертой эффективно функционирующих социаль­ных организаций является усиление мотивации их сотрудников по сравнению с мотивацией работников других учреждений. Эти ор­ганизации заботятся о формировании в общественном мнении и отдельно у каждого члена высокого статуса и социальной значи­мости.

Идентификация сотрудника с организацией определяет его под­чиненность организационной культуре (нормам, атрибутике, слен­гу и пр.).

Усиление указанных мотивов обеспечивает устойчивое органи­зационное развитие [12]. На развитие социальной организации ока­зывают положительное влияние мероприятия, применяемые прак-

тическими социальными психологами для повышения психологи­ческой компетентности, профессионального и личностного роста персонала. Поэтому одним из условий эффективного развития со­циальных организаций является совершенствование управления их персоналом.

Практический социальный психолог совместно с руководством должен уметь преодолевать силы сопротивления в организации (Г. Вольф). Для этого он обязан знать:

- методы наблюдения за взаимодействиями внутри организации;

- влияние истории организации на взаимоотношения ее со­трудников;

- причины сопротивления и саботажа, как на них реагировать;

- секреты и их разрушительную силу;

- стратегию борьбы с сопротивлением и саботажем;

- ключевые разрушительные взаимоотношения в организации;

- организацию работы с неэффективными взаимоотношениями между сотрудниками.

Практическое значение приобретают следующие моменты.

1. Социально-психологические проблемы совершенствования управ­ления персоналом в сфере социальных организаций.

Большинство малых и средних предприятий находится в част­ной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работни­ка. Отсюда первоочередную важность для эффективного управле­ния персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутриорганизационных отношений, а также нематериального сти­мулирования труда, которое во многих ситуациях может быть дей­ственнее, чем материальное.

У современного российского работника сформировалось дефор­мированное отношение к труду. Особенности менталитета, на­пример склонность к иждивенчеству, безответственное отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменять специ­альность и т.д. - все это необходимо учитывать при использова­нии на деле теоретических и практических разработок в области управления вообще и персоналом в частности. Важное значение для управления имеют правильная оценка менталитета россий­ского работника и руководителя и усилия по их коррекции в на­правлении, адекватном современному рынку.

Специалисты должны стремиться создавать условия, при кото­рых денежное вознаграждение становится реально мотивирующим фактором:

- заработной плате в организации должно придаваться доста­точно большое значение;

- работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между заработной платой, производительностью и качест­вом труда;

- заработная плата должна складываться из трех частей: долж­ностного оклада, надбавки за выслугу лет и главной переменной части, зависящей от достигнутых производственных результатов.

Внешняя среда (экология, организационная культура и климат) воздействует на развитие мотивации и изменение поведения работ­ника. Поэтому в большинстве ситуаций изменение внешней для работника среды приводит к желаемому результату без дополни­тельного психологического воздействия. Проводить необходимые изменения в малой организации значительно легче, чем в крупной.

Огромное значение в повышении эффективности деятельности организации имеет правильное решение проблемы управления неформальными группами. Здесь следует выделить особенности не­формальных групп, причины примыкания работников к ним, соци­альные характеристики неформальных групп, необходимую после­довательность действий руководителя при управлении неформаль­ной группой.

Каждый человек должен рассматриваться не в качестве средст­ва достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.

По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) у каждого работника про­исходит частичное замещение индивидуальных мотивов групповы­ми или организационными. Это способствует улучшению психоло­гического климата в группе и организации, повышению эффектив­ности труда и упрощению управления группой и организацией.

В условиях низкой степени удовлетворения потребностей с по­мощью оплаты труда для российского работника естественнее ра­ботать ради удовлетворения высших потребностей - признания, уважения, причастности к успеху, общения. Огромную роль в удов­летворении этих потребностей играет группа, к которой принадле­жит работник, поэтому значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой нельзя преуменьшить.

На основании сформулированных закономерностей существова­ния групп и управления ими, а также моделей взаимодействия руко­водителя и группы возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением к отдельным работникам; осознанием ответственности; инициатив­ностью; адекватной реакцией на изменение внешних условий.

Практика, к сожалению, показывает, что современный россий­ский руководитель в большинстве случаев склонен к силовому управлению с помощью влияния через страх. Однако при наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, которые согласно теории двойной мотива­ции значительно эффективнее внешних. Из-за особенностей мента-

литета российского работника для укрепления дисциплины иногда допускается применение силовых методов. Наиболее рациональ­ным стилем управления является демократический. Однако требо­вание дисциплины в организации обусловливает наличие элемен­тов авторитарного стиля управления, что неизбежно и естествен­но на данном этапе развития экономики.

Необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет мно­жество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение по­требностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. Здесь сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России.

2. Организационные проблемы управления персоналом и вопросы организационной культуры в социальных организациях.

На основе формальной и неформальной власти в организации возможно построение эффективной организационной культуры. Механическое перенесение на российскую почву технологизиро-ванного и обезличенного подхода к управлению, основанного на трудах западных ученых, может принести значительный вред.

Анализ коммуникаций в социальных организациях выявил сле­дующие закономерности эффективного построения коммуникаци­онной сети (деловой переписки, общения; проведения совещаний и т.д.): 1) прочные коммуникации возникают, когда обе стороны коммуникационного канала не стараются добиваться результатов немедленно и в полном объеме; 2) эффективность коммуникаций, как вербальных, так и невербальных, повышает ценность и полез­ность информации для обеих сторон, даже при отрывочных кон­тактах; 3) большое значение для эффективности коммуникаций имеет как физическое и психологическое их окружение, так и пра­вильное определение собеседниками целей коммуникации и уме­ние быстро приспосабливаться к их изменению; 4) для контроля за качеством коммуникаций со стороны руководителя совершен­но необходима обратная связь. Кроме того, внутри организации все общение должно строиться на долгосрочных целях и интере­сах, что повышает устойчивость общения в повседневной работе; неформальные коммуникации обычно бывают более эффективны, чем формальные, однако для поддержания дисциплины в органи­зации формальные коммуникации просто необходимы [25].