Стратегия конкуренции в деятельности туристского предприятия

Логика стратегического менеджмента представлена следующей последовательностью этапов: целеполагание – анализ факторов внутренней и внешней среды – разработка стратегии – реализация стратегии – контроллинг.

Главным инструментом целеполагания является система управления по целям. Внедрение данной технологии в деятельность предприятия предполагает совместное формулирование целей руководителями и подчиненными, что позволяет обеспечить принятие персоналом поставленных целей как своих собственных и значительно повышает эффективность реализации стратегии. При разработке целей формируются количественные показатели. Сопоставление фактических и плановых (определенных на этапе целеполагания) показателей облегчает и повышает эффективность контроллинга деятельности предприятия, а также обеспечивает сотрудников организации необходимой информацией для разработки целей на следующий период. Для сохранения и укрепления взаимосвязи между этапами контроллинга и целеполагания в качестве количественных показателей для параметризации целей предлагаются показатели, которые используются различными техниками анализа на этапе стратегического конроллинга. Следует также отметить, что внедрение системы управления по целям на туристском предприятии повышает эффективность управления персоналом посредством двух факторов. Во-первых, технология позволяет обеспечить принятие персоналом целей и задач как собственных. Во-вторых, рассматриваемая технология позволяет выстроить всю систему управления персоналом в единую логическую схему – найм, адаптация, стимулирование, формирование кадрового резерва, аттестация, обучение работников.

Главным инструментом следующего этапа стратегического менеджмента – анализа внутренней и внешней среды определен SWOT-анализ. Классическая модель SWOT-анализа позволяет определить сильные и слабые стороны организации и выйти на формулировку ее отличительных компетенций, а также оценить возможности, определяющие ключевые факторы успеха, и угрозы внешней среды, что дает возможность их учесть и превратить в факторы, нейтрально воздействующие на деятельность предприятия. Наиболее комплексную аналитическую оценку в отношении существующего положения организации позволяет дать SWOT-анализ в рамках модели пяти сил М. Портера. Этот инструмент характеризует силы и слабости, возможности и угрозы предприятия по отношению к ключевым силам, выделенным М. Портером в своей модели, - существующим конкурентам, поставщикам, потребителям, потенциальным конкурентам и компаниям, предлагающим товары-заменители.

Следует отметить, что предлагаемая совокупность инструментов может найти свое применение среди лидеров туристского рынка РБ. По причине лидерства в отрасли, которая характеризуется быстрыми темпами роста, предполагается, что эти компании будут использовать в своем развитии наступательную либо оборонительную стратегию. Тот или иной вид обозначенных стратегий разрабатывается в рамках одной из четырех групп стратегий, которые вырисовываются из комплексного SWOT-анализа в рамках модели М. Портера. Первая группа стратегий предполагает максимизацию сил и возможностей организации. В рамках этой группы разрабатывается наступательная стратегия для сохранения и приобретения предприятием новых конкурентных преимуществ. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества может разрабатываться во второй группе, в рамках которой минимизируются слабости и угрозы. Оборонительная стратегия также может предполагать расстановку акцентов на минимизации слабостей и максимизации посредством этого возможностей, а также на максимальном развитии сил и минимизировании посредством этого угроз. В последних двух случаях компания сосредотачивает внимание на разработке превентивных действий по отношению к конкурентам.

Необходимость использования второго аналитического инструмента стратегического анализа издержек объясняется тем, что SWOT-анализ суммирует и объединяет в логическую модель характеристики деятельности предприятия, которые не затрагивают анализ издержек, влияющих на получение прибыли предприятием. Важным звеном в процессе анализа издержек является сравнение анализируемой компании по издержкам относительно конкурентов. В случае отставания от конкурентов по издержкам определяются возможные пути их снижения и повышения конкурентоспособности предприятия, чему способствуют рекомендации специалистов, которые представляют собой конкретный набор действий по снижению издержек в том или ином звене цепочки ценности.

Таким образом, SWOT-анализ и стратегический анализ издержек определяют дальнейшие направления развития предприятия и позволяют получить полноценную информационную базу для перехода на следующий этап стратегического менеджмента – разработки стратегии.

На этапах разработки и реализации стратегии предлагаются к использованию системы бюджетирования и управления финансами. Следует отметить, что основной целью внедрения этих инструментов является повышение эффективности реализации стратегии предприятия. Системы бюджетирования и управления финансами неотделимы друг от друга. Бюджетирование обеспечивает рациональное распределение средств (ресурсов) по видам деятельности посредством составления бюджета. Следовательно, можно утверждать, что он является инструментом, которые задает основные направления деятельности организации на этапе разработки стратегии. Система управления бюджетом посредством план-фактного анализа позволяет применять бюджетирование в процессе реализации стратегии. А также обеспечивать контроль за ее реализацией.

Главной целью внедрения в деятельность предприятия системы управления финансами и финансового планирования в краткосрочном периоде является обеспечение и поддержание нормального финансового состояния предприятия, под которым понимается состояние, при котором наилучшим образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных предприятию ресурсов. В долгосрочном периоде главной целью внедрения рассматриваемой системы является обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия, под которой понимается его способность функционировать. Получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и выполняя все обязательства по платежам. Следует отметить, что система управления финансами является инструментом реализации стратегии. Финансовое планирование является составным элементом системы управления финансами и представляет собой основополагающую составляющую при разработке стратегии предприятия.

За реализацией стратегии следует этап контроллинга. Инструменты контроллинга позволяют не только определить разрыв между поставленной целью и достигнутым результатом в ходе реализации стратегии, но и оценить возможности будущего развития предприятия посредством оценки выдвинутых стратегических альтернатив, сформулированных на основе результатов контроллинга. На этапе стратегического контроллинга предлагаются к применению такие инструменты, как GAP-анализ, ABC-анализ, XYZ-анализ, CVP-анализ.

Следует отметить, что конечной целью GAP-анализа является определение разрывов между желаемым и действительным результатом по таким анализируемым позициям, как результаты реализации стратегии, анализ сегментов рынка, продуктов (потребностей), имиджа компании или ее продуктов, маркетинговой деятельности, конкурентного положения. Полученные «ножницы» требуют от менеджеров продумать план корректировки сложившегося положения и предоставляют информацию для разработки целей на следующий период развития организации.

ABC-анализ позволяет предприятию на этапе стратегического контроллинга подразделить товарные запасы на группы в зависимости от их стоимости, от объема их реализации, от объема прибыли, которую обеспечивает реализация этих товаров, и определяет формы контроля, применяемые в отношении каждой из выделенных групп. Группа А, в которую входят товары, характеризующиеся наиболее высокими объемами реализации и стоимость которых составляет 70% всех товарных запасов, должна контролироваться с помощью постоянного мониторинга. Товары группы B, обеспечивающие предприятие меньшими объемами реализации и составляющие по стоимости 20% запасов, контролируются посредством текущего ежемесячного учета. Контроль товарных групп C, которые дают предприятию наименьший объем реализации и составляют 10% стоимости всех запасов, может производиться один раз в год. Нормативы показателя доли запасов определенной группы товаров в их общей стоимости и объем реализации этих товаров являются количественными показателями, которые используются для параметризации целей. Использование этих показателей позволит распределить товары на группы в процессе разработки целей, и уже на этапе целеполагания будут определены формы контроля по отношению к сформированным товарным группам.

XYZ-анализ используется для прогнозирования стабильности продаж отдельных видов и групп товаров посредством классификации товаров по характеру потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в будущем. Отнесение товаров к одной из трех групп осуществляется с помощью расчета коэффициента вариации. К категории X относят товары, для которых коэффициент вариации не должен превышать 10%. К категории Y относят товары, для которых коэффициент вариации колеблется в пределах 10-25%. К категории Z относят товары, показатели реализации которых прогнозировать практически невозможно и для которых коэффициент вариации превышает 25%. Указанные нормативы коэффициента вариации для каждой из товарных групп являются количественными показателями для параметризации целей. Использование техники XYZ-анализа на этапе целеполагание позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать показатели реализации товаров, что дает предприятию возможность еще до начала реализации стратегии планировать мероприятия по закупке тех или иных групп товаров для реализации их в планируемом периоде.

В основе CVP-анализа лежит метод определения точки безубыточности. Под точкой безубыточности понимается объем продукции, который необходимо реализовать для того, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Применение CVP-анализа также позволяет предприятию определить объем реализации, обеспечивающий получение заданного количества прибыли, и определить запас финансовой устойчивости (разницу между получаемой величиной выручки и той величиной выручки, при которой прибыль равна нулю). Если полученный размер выручки не покрывает произведенные затраты, специалисты по CVP-анализу предлагают воспользоваться стратегиями поведения для различных вариантов маржинальной прибыли (прибыль, которую предприятие получает от производства одного изделия). CVP-анализ является одним из инструментов целеполагания. Точка безубыточности является количественным показателем, который используется для параметризации целей. Определение в процессе разработки целей того объема продукции, который должен быть реализован, чтобы покрыть все затраты, позволит предупредить кризисные ситуации, в которых организация вынуждена прекратить деятельность по причине того, что выручка, полученная от реализации товаров, не покрывает произведенные затраты и предприятие оказывается банкротом. Кроме того, необходимо отметить, что использование CVP-анализа на этапе целеполагания позволяет заложить тот объем прибыли, которые организация хочет получить, и рассчитать, исходя из этого, объем товаров, который должен быть реализован. Сравнение суммы прибыли, заложенной в процессе разработки целей, и суммы фактически полученной прибыли дает возможность определить, насколько эффективно реализована стратегия. В случае значительного отклонения фактического размера прибыли от запланированного определяются мероприятия по сокращению разрыва, которые также учитываются при разработке целей на следующий период деятельности предприятия. Определив объем прибыли и объем реализации товаров в точке безубыточности на этапе разработки целей, сотрудники могут рассчитать запас финансовой устойчивости. Расчет этого показателя на этапе целеполагания позволяет постоянно сравнивать его с запасом финансовой устойчивости, который фиксируется в процессе реализации стратегии. Такой процесс сравнения позволяет отслеживать тот объем выручки, который разделяет состояние рентабельности предприятия от нерентабельности, и предупреждает переход организации в разряд убыточных.

Следует отметить, что современное состояние использования инструментов стратегического менеджмента на туристском предприятии характеризуется внедрением методов, в основе которых лежат количественные расчеты. К таким инструментам относятся системы бюджетирования и управления финансами, GAP-анализ, ABC-анализ, CVP-анализ. Наименьшее применение на сегодняшний день находят такие методы, как бюджетирование и управление финансами. Однако эти инструменты могут значительным образом повысить эффективность деятельности туристских компаний, поскольку они обеспечивают рациональное распределение средств на этапе разработки стратегии и поддержание их расходования в направлении, соответствующем поставленной цели, в процессе ее реализации. Внедрение систем бюджетирования и управления финансами требует больших затрат, однако использование этих инструментов обеспечивает в долгосрочном периоде покрытие произведенных затрат и получение прибыли в многократном размере, благодаря тому, что они позволяют следить и корректировать процесс функционирования финансовой структуры туристского предприятия на каждом из этапов деятельности.

68. Менеджмент туристского предприятия включает следующие функции:

6) Планирование – определение конечной цели, предвидение будущего, выбор из серии альтернативных программ, проектов по продукту, маркетингу, финансам, персоналу наиболее рациональных;

7) Организация уровней руководства и ответственности, установление эффективных функциональных отношений персонала для достижения поставленных целей.

8) Мотивация – поддержание максимальной активности человеческого фактора (стратегия управления персоналом, менеджмент персонала);

Обычно выделяют следующие организационные уровни туристского предприятия:

§ Уровень собственников (владельцы предприятия);

§ Линейный уровень (служащие, выполняющие конкретные задачи: директора, руководители функциональных служб);

§ Оперативный уровень (состоит из людей, выполняющих обязанности, порученные им руководителями).

9) Координация – деятельность по объединению усилий и активности каждого подразделения предприятия с целью достижения общности действий, необходимой гармонии и синхронизации (эффект «синергизма»);

10) Контроль – оценка управления и исполнения программ и планируемого бюджета для достижения предполагаемых результатов и проведения корректирующих действий.

69. Информационные технологии туристского предприятия.

Информационные технологии – совокупность методов сбора, организации, обработки и передачи информации с помощью компьютеров и компьютерных сетей.

Поскольку в деятельности туристского предприятия аккумулируется сразу несколько видов деятельности:

• оформление виз;
• бронирование авиабилетов;
• резервирование гостиниц;
• организация экскурсий, культурной программы;
• обеспечение путешественника страховкой, дополнительным услугами и т.д.,

возникает необходимость планировать, управлять и контролировать этот сложный материальный и информационный процесс формирования и реализации тура.

Задачу управления материальными и информационными потоками решает деловая логистика, которая не возможна без информации и технологий работы с этой информацией. Связь туризма с логистической системой движения материального и информационного потоков, с информационными технологиями в деятельности туристского предприятия представлена на рис. 38.

Туризм – логистика – информация

- информационные технологии

Информационные технологии эффективного управления включают использование:

1. внутренней информационной системы фирмы – интранет;

2. сети Интернет для связи с поставщиками услуг и продажи продуктов фирмы на туристском рынке – экстранет системы.

Объединение интранет и экстранет в одну бизнес-среду превращает бизнес-процессы (маркетинга, финансового анализа, платежей, поиска сотрудников, поддержку клиентов и партнеров) в электронные службы. Т.о. модель электронного бизнеса состоит из:

§ автоматизации бизнес-процессов внутри предприятия. Достигается за счет оборудования сети, связывающие компьютеры сотрудников офиса, а также программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ автоматизация бизнес-процессов, связывающих компанию с ее внешними партнерами (поставщиками и потребителями). Достигается благодаря сети Интернет, связывающей сеть офиса или целой корпорации с сетью партнеров, с компьютерами потребителей и программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ объединение интранет и экстранет систем в бизнес-среду предприятия, которая интегрирует все внутренние службы предприятия или корпорации и обеспечивает отклик на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными, электронного перевода средств, электронной коммерции.

Использование глобальной компьютерной сети Интернет в туристском бизнесе может быть представлена в виде трех моделей:

1. рекламный бизнес;

2. электронная торговля

2.1 турфирма – потребитель;

2.2 турфирма – поставщик;

3. создание и поддержка сайтов и прочего интернет-инструментария для двух первых моделей – осуществляют компании-провайдеры.

Каждая из представленных выше моделей обеспечивает использование большого объема информации. Накапливают эту информацию – информационные системы. Информационные системы – это совокупность больших массивов данных об объектах и явлениях реального мира (совокупности баз данных) и комплекса программных средств для обработки этих массивов.

Процесс внедрения информационной системы для автоматизации управления предприятием включает в себя:

1. определение миссии организации и ее стратегических целей;
2. анализ внутренней среды предприятия, принципов функционирования предприятия, адаптация их к миссии предприятия. На этом этапе и определяются требования к информационной системе, т.е. на основе целевых моделей («как должно быть») выявляются требования к разрабатываемой автоматизированной системе управления.

Автоматизироваться могут любые бизнес-процессы в деятельности туристского предприятия:

• документооборот;
• управление финансовыми и материальными потоками;
• управление персоналом;
• процесс разработки турпродукта.

Выделяют 5 основных этапов автоматизации туристского офиса:

1. применение стандартного программного обеспечения:

- операционная система Windows 98, 2000, XP;

- прикладные системы: пакет Microsoft Office, программы перевозчиков, бухгалтерских программ, финансовых программ;

- систем управления документами, бизнес-процессами;

1. применение специального (туристского) программного обеспечения:

- отдельных программ – ТурАнкета и др.;

- типовых программных комплексов – МастерТур, Мастер-Web, Само-Тур, ТурWin.

1. использование систем бронирования гостиниц, авиабилетов и др.
2. сопряжение типовых программных комплексов с системами бронирования;
3. участие в электронной торговле и электронном бизнесе.

Типовые программные комплексы для туристской сферы автоматизируют:

• внутриофисную работу, обеспечивая описание услуг, объединяя их в пакет, ценообразования, ведение договоров с поставщиками и агентских соглашений, выставление услуг и пакетов в продажу, подготовку рекламы;
• взаимодействия турагентов с туроператорами, экспорт и импорт пакетов предложений, рассылку корреспонденции, т.е. внешние связи.

К числу программ автоматизации работы туристского предприятия относят: МастерТур, Само-Тур, Тур Win, Аист 2.5, пакет прикладных программ «Туристский офис» и др. При выборе программы нужно определить цели использования и оценить мощность имеющихся компьютеров.

1. Программа Само-Тур. Имеет 4 главных режима работы: ведение информационных справочников; создание туров; обслуживание клиентов; бухгалтерия.
2. Программа Турбо-Тур ориентирована на туроператорские компании. Логически программа состоит из нескольких рабочих мест (максимально 16):

- руководителя, формирующего тур;

- менеджеров, осуществляющих прием заказов, бронирование и подготовку групп;

- администратора, определяющего уровни доступа пользователей, создающего новые формы отчетов;

- руководителя, осуществляющего финансовый контроль за деятельностью предприятия.

3. Программа Тур Win предназначена для работы с клиентами. Работы начинается с заполнения информационных справочников – направлений, отелей, рейсов, валют, партнеров, рекламных изданий. Далее программа самостоятельно выполняет формирование и калькуляцию тура. Оформление тура заканчивается заполнением анкетной карточки на клиента, печатного ваучера и счета к оплате.

4. Программа Аист 2.5 позволяет хранить в памяти компьютера описание туристских маршрутов, автоматически учитывать оплаты путевок, ограничить доступ к конфиденциальной информации, использовать электронную почту, использовать базу данных международного туризма, получать различную информацию (о погоде, курсах валют и т.д.).

5. Пакет прикладных программ «Туристский офис» предназначен для комплексной автоматизации туристского предприятия (туроператора) в пределах офиса. Состоит из 3-х модулей:

- туристский (справочники стран, городов, программы планирования и продажи туров, контроль за объемами продаж, оформление договоров, ваучеров, анкет);

- финансовый (первичные бухгалтерские документы, контроль за финансовыми взаимоотношениями, анализ и контроль финансового состояния);

- управление документооборотом и внешними связями – позволяет управлять документами, вносить правки, группировать и создавать новые документы по определенному шаблону и др.

Главная задача автоматизированных систем бронирования в туризме – это оперативное распределение ресурсов мест с минимальными затратами времени. Автоматизированные системы бронирования мобильны, многофункциональны, надежны, просты в управлении, интегрированы в глобальные сети Интернет. К их числу относят Амадеус, Сейбр, Габриель.

Амадеус − многофункциональная компьютерная система бронирования, в которую входят: более 38000 турагенств, 430 авиакомпаний, 35000 отелей и др. средств размещения, 55 фирм по аренде автомобилей. Амадеус концентрирует информацию о заказе билетов на рейсы международных авиакомпаний, аренде автомобилей, бронировании мест в гостиницах. Система бронирования доступна через компьютерные сети 170 тыс. работающим в сфере туристского бизнеса.

Сейбр – американская система бронирования. К числу усовершенствований этой системы относятся:

• информирование об услугах всемирной ассоциации туристских агентств по предоставлению переводчиков, автомобилей, гидов, бронированию гостиниц, организации экскурсий;
• информирование о валютах и курсах обмена в гостиницах;
• упрощенный поиск самых низких цен с помощью запросов по критериям;
• введение новой программы по бронированию мест на железных дорогах, автобусах и пассажирских судах;
• автоматизация туристского обслуживания с демонстрацией географических карт, снимков мест отдыха, гостиниц.

Таким образом, к числу основных направлений развития информационных технологий в деятельности туристского предприятия относятся:

1. локальная автоматизация туристского офиса;
2. внедрение прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристского продукта;
3. использование систем управления базами данных;
4. использование локальных компьютерных сетей;
5. внедрение систем резервирования мест в отелях и бронирование билетов;
6. использование глобальной сети Интернет.

Содержание и виды управленческих решений

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические