Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Пример 2. Рассмотрим организационную структуру службы управления персоналом ООО «Инженерно-Строительной Компании» (информацию о самой организации смотрите в Приложении
|
|
Рассмотрим организационную структуру службы управления персоналом ООО «Инженерно-Строительной Компании» (информацию о самой организации смотрите в Приложении В).
         |
Таким образом, особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
| Организационно-правовая форма организации | Особенности организационной структуры | Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации |
| Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество. | Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация). | Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п. |
| Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие. | Выделение подсистем системы управления (средняя организация). | Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала. |
| Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие. | Построение структуры по дивизиональному принципу. | Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом. |
| Полное товарищество. Смешанное товарищество. ТОО. | Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков). | Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.). |
| ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество. | Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация). | Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом. |
| Акционерное общество. | Управление предприятием через взаимодействие акционеров. | Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.). |
| Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы). | Объединение на кратковременной целевой основе. | Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения). |
| Объединение на долговременной целевой основе. | Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников. | |
| Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы. | Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала). |
По мнению специалистов в области кадрового менеджмента, вопрос о создании службы управления персоналом встает, когда число работников приближается к 50. Хотя существует точка зрения, что данная цифра является плавающей от 50 до 70 человек, где экономически эффективна должность менеджера по персоналу. Итак, различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, – цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих – 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования.
Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.
По мнению американских исследователей, отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых на предприятии служащих различно в разных отраслях (см. табл. 2.2.).
Таблица 2.2.
| Отрасль | Штатные нормы СУП |
| Обрабатывающая (до 500 чел) | 1: 96 |
| Обрабатывающая (500–999 чел) | 1: 116 |
| Обрабатывающая (1000–4999 чел) | 1: 130 |
| Обрабатывающая (свыше 5000 чел) | 1: 352 |
| Исследования и развитие | 1: 102 |
| Общественные нужды | 1: 154 |
| Больницы | 1: 180 |
| Банки | 1: 98 |
| Страховые компании | 1: 101 |
| Транспорт | 1: 272 |
| Правительственные учреждения | 1: 272 |
| Образование | 1: 161 |
| Другие фирмы | 1: 194 |
Примечание: Штатная норма – среднее число работников в штате на каждого сотрудника СУП. Условно все сотрудники СУП могут быть разделены на 3 группы.
 |
Рисунок 7 – Основные группы сотрудников СУП
|
|