Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності

При прийнятті управлінських рішень завжди важли­во враховувати фактор ризику. Поняття “ризик”, у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситу­ації, виходячи з наступного поділу інформації:

Þ повна інформація;

Þ неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

Þ повна невизначеність.

Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призво­дить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш ре­алістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що:

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керів­ник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному ра­хунку банку на певний період часу, керівник вправі очікувати їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту. Умови повернення, час та загаль­на кількість коштів передбачається майже з 100% імовірності (хоча не можна виключати дії різного роду форс-мажорних обставин — банкрутство банку, зміна суспільного устрою, стихійні лиха тощо).

Так само, можна розрахувати наперед собівартість майбутньої про­дукції, якщо відомі всі складові, від яких залежить Ті формування (вартість оренди промислових будівель та споруд, виробничих потужностей, енерго­носіїв, сировинних, трудових, інформаційних та інших ресурсів, які знадоб­ляться для цього).

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник по­винен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити от­римання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення ве­ликих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:

· господарський;

· пов’язаний з особистістю людини;

· обумовлений природними чинниками.

Причинами виникнення ризику можуть бути:

· невизначеність майбутнього;

· непередбаченість поведінки партнера;

· нестача інформації.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події. Сума імовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Імовірності поділяються на дві категорії: об’єктивні та суб’єктивні.

Об’єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використо­вується показник суб’єктивної імовірності. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібностях керівника. В такій ситуації доречно говорити про менедж­мент як про науку та мистецтво. Цілком зрозуміло, що навіть при на­явності імовірнісних оцінок можливих альтернатив менеджер ризикує. Необхідність прийняття рішень в умовах ризику приводить до не­обхідності розрахунку математичного сподівання.

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли не­можливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки не­обхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припу­щення про імовірність подій.

В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:

· очікуване значення;

· середнє квадратичне відхилення;

· коефіцієнт варіації.

Очікуване значення показника — середня зважена, де в якості ва­ги використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що усереднюються — значення показника при кожному з можливих варіантів. Це можна зобразити формулою:

Середнє квадратичне відхилення розраховується як квадратний корінь із середньозважено­го квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто:

Середнє квадратичне відхилення — це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик.

Коефіцієнт варіації (CV) є мірою відносної дисперсії (відносний ступінь ризику).

ТЕМА 6

ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

План лекції

1. Суть та поняття функції планування

2. Аналіз матриці Бостонської консультативної групи

3. Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки

4. Варіанти вибору стратегій в залежності від характеру галузі і макросередовища організації

5. Варіанти вибору стратегій в залежності від характеру виробництва і реалізації конкурентних переваг

СУТЬ ТА ПОНЯТТЯ ФУНКЦІЇ ПЛАНУВАННЯ

Планування — найперша функція управління, вона передує решті управлінських функцій і визначає їх природу. Планування зале­жить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивної оцінки власних позицій, вимагає спільних зусиль і участі всіх складо­вих організації.

Планування передбачає вибір мети, розробку шляху по її досягненню та просування цим шляхом.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Пітер Лоранж виділяє чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали та ін.

Адаптація до зовнішнього середовища поєднує всі дії страте­гічного характеру, які покращують відносини підприємства з його зов­нішнім середовищем. Підприємству необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятли­вих можливостей, так і до небезпек, стратегічних пасток.

Загальна мета внутрішньої координації діяльності підприємства —скласти уяву про дійсний стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягти ефективної інтеграції внуріфірмових господарських операцій.

Передбачення організаційних стратегічних змін — це вміння вра­ховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарюван­ня, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплекс­ний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досяг­ненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Стратегія розроб­ляється та формулюється вищим керівництвом (top management), але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники про­дукції чи працівники, що виконують роботи чи надають послуги.

З погляду економіки процес розробки стратегії, принаймні зовні, побудований за принципом раціональності. Він визначається системою взаємодії комплексів, які можуть бути визначені об'єктивно, формально і навіть кількісно.

Стратегічний план повинен розроблятись з точки зору перспек­тиви усієї організації, а не якогось окремого її представника. Цю розкіш ще може собі дозволити власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство де власність колективна, державна чи будь-яка інша. Стратегія розвитку повинна підкріплюватись масштабними дослідженнями та фактичними даними. Для ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розви­ток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер та рівень конкуренції, постійно займатися збо­ром та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

2. АНАЛІЗ МАТРИЦІ БОСТОНСЬКОЇ КОНСУЛЬТАТИВНОЇ ГРУПИ (БКГ)

Сьогодні розробка стратегії в " класичному" вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ).

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та ча­стка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників — підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними — високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Рис. 6.1. Матриця Бостонської консультативної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву " дикі кішки" або " важкі діти" (іноді застосовується термін " знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для " знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу " зірок". Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику.

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих про­блем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву " зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують, технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву " дійних корів", оскільки кошти, отримані від господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Для " дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву " собаки", " вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з ком­панією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конку­рентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозво­ляє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

На рис. 6.1 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від " дійних корів", а пунктирними — можливі перетворення " диких кішок" в " зірки", або " зірок", на " дійних корів". Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, " зірки" можуть перетворитися не тільки на " дійних корів", але й у " собак".