Управление в конфликтных ситуациях.

Практически на свете не существует менеджеров, которые хотя бы раз в жизни не попадали в конфликтную ситуацию. Считается, что конфликты наносят ощутимый вред производству, и нужно всячески избегать любых конфликтов. Это не вполне верно. Конфликты могут быть как конструктивными, так и деструктивными. В некоторых случаях без создания конфликтной ситуации не могут быть разрешены многие «больные» проблемы фирмы.

Конфликт возникает на основе несогласия между двумя и более сторонами (группами людей или отдельными лицами), когда каждая сторона старается настоять на реализации своих целей или взглядов и препятствует другой стороне добиться того же самого.

Как правило, в конфликтах выделяются две ипостаси: 1. Причины конфликтной ситуации и 2. Вовлеченные в конфликт стороны. На рисунке 7.3. представлен вариант классификации конфликтов по этим двум параметрам:

Рис. 7.3. Классификация конфликтов.

В левой колонке представлены основные причины конфликтных ситуаций. Как правило, отдельные люди по разному представляют себе цели организации и способы решения стоящих перед ней проблем. Даже если каждая из конфликтующих сторон искренне стремится к получению максимального эффекта работы своей фирмы, различия в подходах к этому процессу могут вызвать конфликт, который может оказаться и созидательным и разрушительным для организации в зависимости от результата разрешения конфликтной ситуации.

Конфликт целей зачастую возникает при распределении ресурсов, когда выделение определенных средств одному подразделению фирмы приводит к невозможности их получения другими подразделениями. Например, если судоходная компания владеет и эксплуатирует и сухогрузный и наливной флот, приобретение нового танкера способствует улучшению показателей работы отдела наливного флота, но не улучшает показатели работы отдела сухогрузного флота.

Одна из групп людей может считать, что недостаточно высокие показатели работы компании связаны со слабостью маркетинговой деятельности, и необходимо усилить работу этом направлении, а сотрудники этого подразделения считают, что следует снижать затраты на перевозку и т.д.

Иногда конфликты целей или расхождения во взглядах на решение проблем возникают из-за недостаточной информированности людей, неудовлетворительных коммуникаций внутри компании.

Чувственно–эмоциональные конфликты во многом связаны не только с возникшей ситуацией, но и с характеристиками личностей, участвующих в конфликте (рис. 7.4.)

Рис. 7.4. Элементы чувственно-эмоционального конфликта.

Если возникает конфликтная ситуация, но вовлеченные стороны по своей сущности являются людьми неконфликтными, чувственно–эмоциональный конфликт может и не разразиться. Если же в этой ситуации участвуют люди, склонные к конфликту, данный тип конфликта разгорается в полной мере.

К конфликтным чертам личности относятся: плохое самообладание, невыдержанность, вспыльчивость и импульсивность, плохое воспитание, отсутствие культуры общения и т.д.

Правая колонка рисунка 7.3. характеризует вовлеченные стороны конфликта.

Внутриличностный конфликт возникает, когда наши желания и возможности не совпадают или человека терзают сомнения. Например: «имею возможность, но не имею желания; имею желание, но не имею возможности».

Межличностный конфликт возникает между отдельными людьми.

Внутригрупповой конфликт это конфликт между личностью и труппой, в которую он входит.

Межгрупповой конфликт – конфликт между двумя или несколькими группировками внутри одного подразделения.

Внутриорганизационный конфликт это конфликт между структурными подразделениями внутри одной организации.

Типы конфликтов, указанные в правой и левой колонках на рисунке 7.3., – пересекаются. Возможен межгрупповой или внутриорганизационный конфликт целей, межличностный или внутригрупповой конфликт из-за расхождения во взглядах на решение проблем, межличностный или межгрупповой чувственно–эмоциональный конфликт, и т.д.

С каким бы типом конфликта мы не имели дело, он должен быть разрешен, так как в противном случае конфликт будет препятствовать нормальной работе фирмы или ее подразделения.

На рисунке 7.5. приведен вариант классификации методов разрешения конфликтных ситуаций. Обычно психологи рассматривают только межличностные способы разрешения конфликтов. В менеджерской практике достаточно часто используется еще и структурные способы разрешения конфликтных ситуаций.

Межличностные способы разрешения конфликтов подробно описаны в большом количестве книг по психологии. Хочется отметить, что с точки зрения менеджмента уклонение от конфликта или его сглаживание не является реальным разрешением конфликта, если остаются фактические условия его возникновения. Принуждение (или доминирование) также не разрешает конфликта, так как проигравшая сторона не согласна с этим решением, и рано или поздно постарается взять реванш.

Рис. 7.5. Методы разрешения конфликтных ситуаций.

Компромисс является решением половинчатым, так как обе конфликтующие стороны не добились своих целей. При возникновении соответствующих условий конфликт может возобновиться.

И только интеграция или разрешение конфликта через сотрудничество позволяет полностью разрешить конфликтную ситуацию, так как конфликтующие стороны совместно находят решение, которое вполне устраивает и тех и других, а возможно и находится решение, которое объективно лучше, чем решения, предлагаемые по отдельности каждой стороной.

Структурные способы разрешения конфликтов предполагают использование административного ресурса.

Когда два или более лица или структурные подразделения не могут прийти к взаимоприемлемому решению, руководитель более высокого уровня может взять это решение на себя (особенно, в условиях дефицита времени и важности решения для организации). Разрешение конфликта происходит за счет того, что ответственность за решение ложится на плечи принявшего его руководителя.

В случае конфликта двух или более лиц или групп руководство может привести их к согласию путем постановки для конфликтующих единых целей и задач и установления вознаграждения за их качественное совместное выполнение. При этом цели и задачи ставятся так, что каждая из конфликтующих сторон выполнить поставленные задачи в одиночку не может, а вознаграждение выплачивается только по результатам качественно выполненных заданий.

В случае конфликта руководство фирмы может прибегнуть к структурным изменениям в организации. Например, при возникновении конфликта между формальным и неформальным лидером в коллективе может быть произведено его разделение с введением дополнительных руководящих должностей. В некоторых случаях производится слияние коллективов, и конфликтующие структурные единицы, входящие в новое подразделение, начинают работать на единую цель

В целом, использование и межличностных и структурных способов разрешения конфликтов позволяет руководству компании более эффективно выходить их конфликтных ситуаций.

7.9. Приёмы эффективного использования времени руководителем.

Свыше 90 % менеджеров в развитых странах считают, что им не хватает от 10 до 40 % рабочего времени для качественного выполнения своих обязанностей, и только 2% уверены, что в течение рабочего времени можно полностью выполнить всю необходимую работу. По данным американской статистики средняя рабочая неделя менеджеров высшего и среднего звена управления продолжается от 50 до 60 часов. Зачастую это связано не только и не столько с тем, что перед ними стоят очень сложные задачи, а, прежде всего, с неумением рационально организовать свое рабочее время.

За последнее время написано немало книг по управлению временем, читаются лекции по соответствующей тематике (Time-management), но в нашей стране и на транспорте - в частности - эти знания пока еще не нашли должного применения. И во многих вновь созданных транспортных фирмах России рабочий день продолжается значительно дольше законного рабочего времени.

Известно, что время - самый дорогой ресурс человека. Время - необратимо. Его нельзя накопить, купить, одолжить, передать по наследству. Каждому отпущено его собственное время. Но это время можно либо использовать рационально, либо растранжирить попусту.

Рассмотрим основные правила рационального управления рабочим временем менеджеров.

1. Ежедневное планирование своей работы. Каждый менеджер должен ежедневно планировать свою работу. Лучше всего в конце рабочего дня составлять план на следующий день. План должен включать все работы, которые должен выполнить сам менеджер или его подчиненные по поручению руководителя. План должен быть конкретным, но содержать не более 10 - 12 пунктов (как правило, больше работ за 1 день все равно сделать не удается).

Обычно составление плана на следующий день занимает от 10 до 20 минут, но это с лихвой окупается последующими рациональными действиями.

2. Ранжирование задач и работ. При составлении плана на следующий день все работы должны быть ранжированы. Первыми должны выполняться наиболее важные и наиболее срочные задачи. Эти задачи руководитель должен решать сам. Далее планируется выполнение наиболее важных, но не очень срочных задач. Эти задачи, как правило, выполняет сам руководитель, но во второй половине дня. Этот же ранг получают задачи срочные, но не очень важные. Эти задачи может выполнять либо сам руководитель, если у него в плане остается на это время, либо они должны быть поручены подчиненным с обязательным контролем исполнения. Задачи третьего ранга - не очень важные и не очень срочные - можно спокойно передать для выполнения подчиненным.

3. Делегирование полномочий. Многие руководители стремятся все делать сами, не доверяя своим подчиненным. Все мы с детства знаем знаменитый афоризм Козьмы Пруткова “Нельзя объять необъятное! ” Каким бы умным и работоспособным ни был руководитель, он не сможет выполнить все работы и решить все задачи, стоящие перед его коллективом. Необходимо научиться правильно распределять всю работу между своими сотрудниками.

Это не дается даром. Нужно знать и изучать возможности подчиненных, поручать им задачи, которые в наибольшей степени соответствуют характеру и квалификации конкретных людей. При этом необходимо наделять подчинённых полномочиями самостоятельно принимать решения по порученному кругу вопросов.

Сам руководитель должен оставить за собой решение наиболее важных и срочных задач, а также контроль за наиболее важными параметрами деятельности своего коллектива.

4. Контроль и самоконтроль. Своевременный (а еще лучше - упреждающий) контроль не только способствует достижению высоких результатов фирмы, но и помогает существенно экономить время руководителей.

С точки зрения экономии времени контроль должен тесно увязываться с анализом того, что было запланировано, как реально протекал процесс, чего удалось достичь, и что было не выполнено и почему. При самоконтроле очень важно провести анализ, какие помехи явились наиболее время ёмкими, что из этих помех можно устранить, и как это сделать.

Если вы регулярно будете контролировать расходование вашего рабочего времени, вы сможете очень скоро рационализировать свой рабочий день, сократить общие затраты времени на выполнение всех работ, что даст вам возможность использовать высвобождающееся время на обдумывание стратегических задач, общение с семьей и т.д.

5. Информация и коммуникации. Каждый руководитель знает, как много времени отнимает чтение и подготовка деловой корреспонденции и деловое общение с коллегами и клиентурой. Рациональная организация этих процессов позволит основательно разгрузить свое рабочее время.

Для этого необходимо:

научиться правильно читать, затрачивая на каждый документ (книгу, инструкцию и т.д.) минимальное время при полном понимании содержания;

лаконично и четко излагать свои мысли и намерения при подготовке исходящих документов;

рационально готовить и проводить совещания:

· на совещание должны приглашаться только те люди, которые на нем необходимы;

· повестка дня должна быть известна участникам заранее, чтобы они могли подготовиться;

· выступления должны быть краткими и аргументированными;

· после совещания принятые решения должны быть оформлены и направлены исполнителям;

рационально проводить собеседования и прием посетителей:

· старайтесь сами принимать только тех людей, для решения вопросов которых необходимо ваше личное участие, - в противном случае их проблемы может разрешить ваш секретарь или кто-либо из ваших сотрудников;

· готовьтесь к приему соответствующего посетителя, заранее изучая (если возможно) его документы и материалы;

· старайтесь разрешить поставленные вопросы с первого раза, избегая повторного приема;

стараться рационализировать свои телефонные разговоры:

· телефон может как сэкономить, так и “сожрать” ваше время, поэтому излагайте свои предложения ясно, четко и сжато;

· выбирайте наиболее подходящее время для телефонных переговоров;

· формируйте “блоки” телефонных разговоров;

· составляйте краткие записи наиболее важных разговоров.

Подводя итог, можно сказать, что персонал является важнейшим ресурсом любой компании. Чем лучше вы будете распоряжаться этим капиталом, тем больших успехов сможет достичь ваша фирма.

7.10. Ранжирование и оценка деятельности персонала
бюджетной сферы.

Выше уже отмечалось, что оценка деятельности работников коммерческих фирм и работников, выпускающих конкретную продукцию или выполняющих конкретные услуги, которые могут быть выражены в физических или стоимостных единицах, осуществляется в соответствии с результатами их труда. Работники, производящие больше товаров или услуг, получают большую зарплату; бизнесмены, работающие более успешно, получают большую прибыль.

Однако к работникам бюджетной сферы такой подход не может быть применен, т.к. продукции они не производят, а их услуги очень трудно оценить в денежном выражении (учителя, врачи, работники культуры, армия, милиция и т.д.).

В настоящее время наблюдается очень большой разброс в системе оценки труда работников, занятых в государственных учреждениях. Все они получают заработную плату из одного и того же источника - Государственного бюджета, однако эта зарплата существенно отличается в зависимости от того, в каком учреждении работает человек. Это положение явно противоречит экономическому закону “Распределения по труду”, который требует, чтобы оценка работника осуществлялась в соответствии с количеством и качеством труда. Представляется, что в государственных учреждениях качество труда определяется квалификацией и должностным положением работника, причем должностное положение человека одного уровня должно оцениваться одинаково вне зависимости от того, в каком ведомстве он служит - таможенном, налоговом, здравоохранении, образовании, законодательных и исполнительных органах государства, учреждениях культуры и т.д.

Как это сделать? Ничего особенно нового выдумывать не нужно. Следует просто обратиться к примеру Российской Империи. В России существовал утвержденный еще в 1722 году Петром Первым “Табель о рангах Российской Империи”, где весь служилый люд делился на 14 категорий. При императоре Николае Первом “Табель о рангах” был реорганизован. В разделе статские из него были исключены 11-й (Корабельный секретарь) и 13-й (Провинциальный секретарь) ранги. “Табель” принял следующий вид: