Развитие организационных характеристик в соответствии с изменяющи-мися параметрами внешней среды (популяционно-экологическая теория);

2) снижение операционных (трансакционных) издержек (тео­рия операцион-ных издержек);

3.2.1. Императивы управления сквозь призму популяционно - экологической теории

Сторонники популяционно-экологической теории, часто называемой естественным отбором, утверждают, что организация развивается так, чтобы ее организационные характеристики лучше соответ­ствовали окружающей среде.

Жизненный цикл организа­ции аналогичен биологической жизни человека и включает в себя стадии рождения, роста, зрелости и умирания.

Этап 1. Создание организации. Она предельно проста, состоит из несколь­ких структурных единиц и включает в себя руководителей и сотруд­ников. Структура отличается неформальным характером отноше­ний, гибкостью, координация осуществляется руководителем, что позволяет организации функционировать в динамическом окру­жении. Преимущество такой организации состоит в наличии стра­тегического видения у руководителя, который координирует раз­личные виды деятельности в направлении к общей цели. Органи­зационные характеристики такой организации: департаменти­зация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональный, традиционная, органистическая, в боль­шей мере индивидуалистическая.

Этап 2. Стадия развития — рост 1. Основной упор делается на концентрический рост, на повышение количества и качества одной и той же продукции. При наличии спроса потребителей осуществляются попытки повысить качество и понизить издержки. Инвестиции используются на увеличение производ­ственных мощностей. На первичной стадии роста находится российское предприятие «ООО " Глокенгольд"», выпускающее соки. При наличии спроса на продукцию, а также стратегических преимуществ по цене и каче­ству перед основными конкурентами на предприя­тии принято решение об увеличении производственных мощностей посредством приобретения дополнительной производственной линии, что также позволит расширить ассортимент выпускаемых соков. В связи с этим план развития организационных характери­стик предусматривает увеличение штата производственных рабочих, технического обслуживания, складского хозяйства, организацию дополнительного отдела маркетинга для проведения исследова­ний и ускорения продвижения товара.

Этап 3. Стадия развития — рост 2. Развитие в результате накопления профессионального опыта сотрудников

Этап 4. Стадия развития — рост 3. Инвестиции в существу­ющие виды деятельности не дают должного эффекта. Идет про­цесс диверсификации, связанный с поглощением, слиянием, возникновением новых продуктов и новых рынков. Организация становится диверсифицированной и представляет собой множе­ство независимых единиц, собранных вместе под руководством центральной штаб-квартиры, осуществляющей контроль и коор­динацию деятельности [49, с. 255]. Преимущество состоит в кон­центрации капитала, в возможности получения синергии (лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т.п.). Итогом такого развития является возникновение множе­ства огромных концернов, холдингов, конгломератов.

Возникает вопрос: возможно ли возрождение организации и при наличии каких характеристик?

Возрождение, или дальнейшее развитие, требует обновления всех функций посредством стратегического управления и струк­турного упорядочения, обеспечения гибкости взаимодействия с внешней средой. Формальный контроль заменяется социальным и самодисциплиной. Создаются межфункциональ­ные команды. Происходит переход к матричной структуре. Система стимулирования привязывается к конечному результату. В какой-то степени трансформацию тормозят многочисленные эксперты, привыкшие к бюрократическим правилам и регламентам. Тем не менее необходима стадия инновационного развития, которая предпола­гает создание комфортных и творческих условий труда и ориен­тацию на инновационное решение возникающих проблем, сотруд­ничество, кооперацию и работу в проблемно-ориентированных группах, ведущих разработку нововведений и их использование.

Вывод

1. Организация должна иметь организационные характеристики, которые являются следствием приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Формирование этих характеристик следует начинать не на стадии спада и отмирания организации, а на стадии ее зарождения и становления за счет процесса непрерывного совершенствования управления организацией. Императивом управления должно стать развитие организа­ционных характеристик в соответствии с изменяющимися пара­метрами внешней среды.

4.1.4. Анализ принципов управления

по организационному императиву управления 1 «развитие организационных характеристика

Систематизация принципов управления по созданию органи­зационных характеристик позволила выделить следующие направ­ления развития:

• направление 1.1 «постоянное совершенствование структу­ры управления, повышение гибкости, реорганизация, реструкту­ризация»;

ü реорганизация структуры управления с целью сделать ее более гибкой, способной быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации;

ü признание важности быстроты и адекватности, адаптация к условиям внешней среды, своевременное внесение изменений в управление производственными процессами;

ü упрощение структуры управления, развитие только прибыльных, перспективных предприятий;

ü сокращение ненужных рабочих мест. Исключение ненужных функций.

• направление 1.2 «создание организации, перевернутой вер­шиной вниз к потребителю»;

Основная идея состоит в разработке структуры корпорации, нацеленной на главную задачу — оперативное и качественное решение проблем клиентов с учетом их пожеланий и требований, предоставление полного цикла необходимых пользователю услуг. Руководители Coca-Cola, например, сравнивают структуру своей компании с перевернутой пирамидой, на вершине которой находятся самые важные для компании люди — ее потребители, далее следуют торговое оборудование, маркетинг, реклама, оптовые покупатели, производство, доставка, сотрудники. Ранее сотрудники, контактировавшие с клиентами, занимали нижние уровни организационной пирамиды. Поскольку работа на нижних ступенях иерархии не пользовалась должным уважением и строго контролировалась, талантливые сотрудники стремились как можно быстрее продвинуться вверх по карьерной лестнице. Настоящая власть была сконцентрирована наверху, слишком далеко от прямых контактов с покупателями. Неудивительно, что многие потребители оценивали такие организации как невосприимчивые, а их служащих как безвольных, не имеющих должного профессионализма сотрудников

• направление 1.3 «децентрализация управления, делегирова­ние ответственности»;

Основные принципы управления сводятся к следующему:

ü децентрализация управления: раскрытие индивидуальных способностей через самостоятельную деятельность;

ü наделение низших звеньев полномочиями и оперативной свободой;

ü разделение сильно разросшейся компании на более мелкие фирмы;

ü создание центров ответственности по бизнес-единицам (центров затрат, прибыли, инвестиций).

• направление 1.4 «создание инновационной структуры»;

• направление 1.5 «результатная департаментизация, дивизиональные организации с выделением независимых подразделе­ний»;

Развитие организационных характеристик происходит согласно новой доктрине, суть которой сводится к следующему: «Вы должны заниматься только той деятельностью, с которой прекрасно справляетесь». Лозунг этого направления «Концентрируйся на основных действиях и продай остальные» [11, с. 235]. Организационные характеристики развития по направлениям 1.3 и 1.5: департаментизация по результату (продукту, рынку, потребителю), децент­рализация функций управления, создание стратегического уров­ня управления функций общего управления, организация дивизиональная, частично органистическая, индивидуалистическая.

• направление 1.6 «создание межфункциональных команд, гори­зонтальных связей, использование информационных технологий связи»;

Развитие по направлению 1.6 «создание межфункциональных команд, горизонтальных связей, использование информационных технологий связи» способствует созданию предпринимательского климата в организации, внутреннего предпринимательства, суть которого сводится к предоставлению возможности определять хо­зяйственный курс своих подразделений. Компания делает ставки на «лошадок из собственной конюшни», поддерживая их капита­лом, подобно тому, как венчурные капиталисты поддерживают предпринимателей на внешних рынках [70, с. 298]. Расчет дела­ется на то, что обеспечение капиталом и стимулирование разра­ботки собственных проектов в долгосрочной перспективе станет более дешевым способом инновационной деятельности, чем по­купка начинающих фирм, вышедших на рынок с новой концеп­цией. Межфункциональные команды могут быть ориентированы не только на инновационную деятельность, но и на запросы клиента, особенно в сфере услуг. Такая организационная структура обеспечивает лучшую координацию деятельности, быстрый обмен идеями и эффективное распределение ресурсов.

• направление 1.7 «создание сети альянсов, партнерств, оболочечной (виртуальной) организации». Направление 1.7 также отвечает этапу развития организации в рамках деконцентрации, но все усилия по развитию организации нацелены на выборочный рост направлений деятельности, соответствуюших компетенции организации. Новые информаци­онные технологии связи способствуют появлению сетевых (зонтичных) организаций, которые создаются на основе партнерства, а не путем участия в трансформации (изменения) собственности. На смену международным компаниям приходят крупные «зонтичные» организации, выступающие в роли головных для множества мелких организаций, которые временно объединяются для реализации таких краткосрочных, но масштабных проектов, как, например, выпуск нового автомобиля. Зонтичные организации недолговечны.

Пример 4.2. Российская фирма Sity Sign работает на рынке женской обуви следующим образом: в Италии берется дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. Затем на фабриках в Германии, Бразилии, Аргентине, Португалии размещается заказ на изготовление опытных образцов. Затем образцы тестируют и перерабаты­вают с учетом российской специфики. При удачном тестировании на той же фабрике заказывается партия обуви, которая потом сбывается через собственную дилерскую сеть и под собственной, торговой маркой. Сете­вая связь осуществляется с 25 фабриками в пяти странах мира [29, с. 158].

3.2.2. Императивы управления сквозь призму теории операционных (трансакционных) издержек

В качестве единицы экономической деятельности принимается деловая операция (transaction — хозяйственная опе­рация, сделка). Посредством деловой операции экономические ценности переходят от одного лица к другому, и в конечном счете именно деловые операции составляют суть рынков и являются основой деятельности организаций. Вследствие этого подхо­да возникла теория, получившая название «экономика операци­онных издержек», а с конца 60-х годов XX века — «экономика трансакционных издержек».

Трансакционные издержки определяют как издержки эконо­мического взаимодействия. К ним, в частности, относятся:

• издержки поиска информации: затраты времени и ресурсов, необходимых для поиска, а также потери, связанные с неполно­той и несовершенством получаемой информации. Например, На товарных рынках произво-дитель затрачивает средства на изучение покупательского спроса, рекла­му, проведение маркетинговых исследований и т.п.;

• издержки ведения переговоров об условиях обмена, на за­ключение сделок, оформление контрактов;

• издержки измерения качества товаров, услуг, причем иногда оценка комплекса характеристик бывает приблизительной и осу­ществляется интуитивно;

• издержки защиты прав собственности: расходы на арбит­раж, судебные разбирательства, оценку и восстановление нару­шенных прав собственности;

• издержки недобросовестного поведения, нарушающие усло­вия сделки в одностороннем порядке, например, вследствие обма­на, невыполнения условий сделки, нацеленности на получение выгод одной стороной в ущерб договору и т.п.;

• издержки принятия решений, разработки планов, органи­зации деятельности по выполнению планов, пересмотру планов в связи с изменившимися обстоятельствами, снижению сопро­тивления принятому решению со стороны работников и т.п.

Таким образом, создание организации рассматривается как ответ на неопределенность окружающей среды. В эту среду вхо­дят потенциальные партнеры по обмену, кредитоспособность которых не известна и которые могут вести себя оппортунисти­чески. Построение иерархии организации позволяет контролиро­вать их поведение при помощи непосредственного наблюдения, ревизий и других механизмов контроля. Из этого следует, что организация будет стремиться контролировать своих партнеров через формирование трестов и монополий. Организации могут сориентировать свою деятельность и в противоположном направле­нии — вернуться к свободному рынку, как это делается при заклю­чении субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами. Движение со стороны рынков в сторону организаций не является односторонним.

Выводы:

Организации создаются в тех случаях, когда их операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках.

Организация работает эффективно, когда затраты на дело­вые операции внутри нее меньше, чем затраты на аналогичные операции, осуществляемые через рынок.

Организация не выживет, если затраты на дополнительные операции внутри нее станут больше затрат на те же операции, выполняемые через рынок.