По приоритетности

Особо приоритетные – цели, которыми организация занимается в первую очередь (основные цели), решающим образом влияющие на положение организации, подразделения или отдельного работника.

Приоритетные - цели менее приоритетного характера, чья реализация позволяет в определённой степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности.

Прочие - цели которые рассматриваются постоянно или те цели, которые устанавливаются, когда исчерпаны приоритетные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого и стабильного роста и цель сокращения.
Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако па практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В одних организациях установление целей полностью централизованно, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер - между полной централизацией и полной децентрализацией. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализации установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели на основе того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий.

На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды,

на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец,

на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Пример точечных целей, поставленных фирмой «Сан Бэнкс» по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются: «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год»; «увеличить продвижение по службе на 15% в год»; «снизить текучесть кадров на 10% в год».

Для того чтобы измерить степень цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели. Например, фирма может считать, что подцель «снизить текучесть кадров на 10% в год» в 1, 5 раза важнее, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год», и в два раза важнее, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15% в год».

Процесс формирования целей может быть организован таким образом: сначала формируется генеральная цель - цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, «раскрывающие» непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы, как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм. Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней. Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Процесс формирования целей может идти и в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня (снизу вверх). При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня целей более общего характера. Одна из причин того, что цели не выражаются в количественной форме, трудность количественного выражения целей. Но для эффективного управления организацией это необходимо.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо более эффективней набора мероприятий, построенного традиционными методами. Поскольку цель это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, то для того, чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерять степень достижения цели. Это необходимо по многим причинам, в частности, только имея возможность оценить степень достижения цели, можно вовремя скорректировать управленческие воздействия.

Чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия - соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей. Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также при наличии коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит и соответствующих им критериев, можно лишь эффективно осуществлять процесс управления. Действительно, устанавливать наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно лишь, если иметь эффективный инструментарий для своевременного установления наличия отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Цели организации это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот же­лаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Выбор цели организации - наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответ­ствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика организа­ции, разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты. Цель это тот самый стержень, вокруг которого и формируется организация как единая система. Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно без чего организация не сможет реализовать свою миссию.

Опрос менед­жеров, работающих в крупных дистрибьюторных фирмах, показал, что основными ценностями для своих фирм они называют: честность, необ­ходимость прибыли и удовлетворение потребителя. Стержневыми цен­ностями для парков Диснея являются: безопасность, вежливость, зрелищность, эффективность. Не будь эти ценности тщательно продума­ны, люди оказались бы предоставлены сами себе. Лицо, отвечающее за последний пункт, не должно переоценивать значение эффективности и подвергать риску реализацию трех вышестоящих ценностей.

При разработке целей необходимо помнить о противоречивости це­лей отдельных элементов системы, системы и надсистемы, системы и ее внешнего окружения.

Примеры противоречивости целей.

· покупатели - производство качественной экологически чистой продукции по приемлемым ценам;

· поставщики - сохранение связей с компанией, цены, обеспечи­вающие доход;

· общество - безопасное производство, увеличение рабочих мест, охрана окружающей среды, благотворительность;

· работники - хорошие условия труда, справедливая заработная пла­та, возможности роста;

· менеджеры - увеличение доли рынка, производственных мощно­стей, производительности труда;

· кредиторы - сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов в срок;

· дистрибьюторы - сохранение связей с компанией в течение дли­тельного времени; выгодные условия поставок товаров по ценам, обеспечивающим доход;

· акционеры - максимальная отдача от своих вложений.

Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных организацией, называют деревом целей.

По Д.К. Лафту Дерево целей имеет три уровня:

0-й – стратегический уровень управления, А – система критериев;

1-й – тактический уровень управления, В – система критериев;

2-й – оперативный уровень управления, С – система критериев,

3-й – уровень выполнения решений.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу.

Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод «дерева целей» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей.

Графически модель целей отображается в виде иерархической диаграммы (набора диаграмм), называемой деревом целей. Описание характеристик целей может быть выполнено как в табличной форме (при наличии значительного объема структурируемой информации), так и в графической. Чтобы представить себе устройство создаваемой органи­зации, потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов. Именно благодаря взаимодействию этих факторов, организация развивается как единое целое, выполняя заданную функцию.

Модель представ­ляет внутренние элементы, присущие непосредственно самой органи­зации (миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалифи­кации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.