Бездефектность работы.

В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы чаще всего встречается в российских компаниях и подразумевает следующее. Сотрудники работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют " работа в режиме решения возникших проблем" или " тушения пожара", т.е. пожар случился - его тушат.

В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы, осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и предотвращения (см. рис. 7). Данную концепцию работы еще называют " работой в режиме предотвращения".

Практика показала, что суммарные затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: " Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда! "

Рисунок 7. Принцип бездефектности работы

Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием " Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы".

№15 Место контроля в системе TQM

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1, 5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализатор­ства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

TQM (тотальный контроль за качеством)
как система для изучения В предыдущих главах TQM описывается как иерархическая модель для усовершенствования мастерства частных лиц, бригад, организаций или компаний, регионов или наций. Согласно этой модели, деятельность на каждом уровне поддерживается следующим более крупным органом:

Индивидуальное решение проблемы поддерживается бригадами (командами). Человек, пытающийся в одиночку усовершенствовать свое мастерство, может не обладать необходимой мотивацией и может не получить полного понимания. Работа в группе обычно ускоряет обучение (см. главу 9)

Групповая деятельность поддерживается инфраструктурой организации или компании. Группы, не обладающие организационной поддержкой, будут испытывать большие трудности в завоевании доверия, и им, фактически, будет трудно выжит. Инфраструктура мобилизации всей организации ускорит обучение группы.

Организацию или компанию, особенно ее высшее руководство поддерживает региональная или национальная культура качества и инфраструктура. Компании трудно произвести изменения, необходимые для улучшения ее мастерства, если никакая другая компания не будет делать то же самое, заказчики не дождутся усовершенствования, а конкуренты не будут работать над своим усовершенствованием. Сеть на региональном или национальном уровне ускоряет обучение организации или компании (о чем говорилось в предыдущей главе).

Общим для этих четырех уровней тотального контроля за качеством является существование системы учебы на каждом уровне. Реальное качество, которое полностью контролируется - это качество способностей человека. Имеющая место реальная деятельность по усовершенствованию - это усовершенствование навыков и способности учиться. С помощью TQM любую организационную единицу, начиная с частного лица и до бригады, компании, региона, нации можно научить как учить. Можно представить TQM как систему для обучения новому мастерству на благо общества.

И именно TQM, как обучающая система, TQM как система для развития индивидуального, группового опыта, а также опыта компании и всей нации является центром внимания этой главы.

№16 Роль потребителя в системе TQM

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

По TQM каждое решение начинается с того, чего хочет потребитель и что для этого должна предпринять организация.

организации зависят от своих потребителей и поэтому должны: понимать их текущие и будущие потребности; выполнять их требования; превзойти их ожидания.

№17 Роль руководства и персонала в системе TQM

Руководители обеспечивают единство цели и направление деятельности организации. Им надо создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Лидер – человек, который понимает, что люди хотят.

Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Руководители организации должны создать такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленной целей.

Принципы главенствующей роли руководства претворяются в следующем:

1активность поведения2понимание реагирование на изменение внешней среды3принятие во внимание потребностей всех участников сделок4создание ясного вида перспектив организации5 определение целей и реализация стратегий для определения целей

6установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации7 создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации

8обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности9 вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело10создание условий для открытых и частных коммуникаций11обучение персонала. Наставничество

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Факторы от которых зависит уровень деятельности сотрудников компании: оценка деятельности сотрудника; оценка сотрудниками возможности для их развития, которые компания им предоставляет; мнение работников о достаточных полномочий для эффективного выполнения обязанностей.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

№18 Основные составляющие TQM

TQM – этo еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции.

TQC – Всеобщее управление качеством (оперативная деятельность направленная на выполнение требований к качеству, исключение несоответствий и проблем связанных с плохим качеством);

QA – Обеспечение качества (система мер для создания уверенности у потребителя и у руководителя компании в том, что все требования качества будут выполнены);

QPolicy – Политика качества (док-т, в котором устанавливаются цели, миссии и задачи компании);

QPIanning – Планирование качества (строится на изучении потребностей потребителей);

QI – Улучшение качества (2 вида: стратегия малых улучшений, стратегия прорыва).

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных материальных затрат а также поставки пунктуально в требуемый срок. Основная философия ТQМ базируется прежде всего на принципе - улучшению нет предела. Применительно к высокому качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, к затратам - 0 непроизводительных затрат, к поставкам - пунктуально в требуемый срок. При всем этом осознается, что добиться сих пределов невозможно, однако к этому надо просто-напросто постоянно стремиться и в таком же духе не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специфический термин - " постоянное улучшение качества" (quality improvement).
В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из главных ключевых особенностей весы является эффективное использование коллективных форм и знание методов поиска, анализа а также решения проблем, постоянное соучастие в улучшении качества в общей сложности коллектива. В TQM значительно возрастает роль человека а также обучения персонала.
Мотивация достигает состояния, когда человеки настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают выполнять работу а также дома. Появился совершенно новый образ работников - трудоголики.
Обучение становится тотальным а также непрерывным, сопровождающим работников в среднем течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все побольше а также более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы разработки и т. п.
Обучение превращается а также в часть мотивации. Ибо неплохо обученный человеческий индивидуум увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет достоинства в карьере. Разрабатываются а также используются приготовленные специальные приемы развития творческих способностей работников.
Во взаимоотношения поставщиков а также потребителей чрезвычайно основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 90.
Главная целевая установка различных систем качества, построенных на базе а также основе стандартов ISO серии 90, - оснащение качества продукции, требуемого заказчиком, а также предоставление ему доказательств в практические способности предприятия сделать смогли бы это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и в свою очередь средства ориентированы на эту цель. Кроме всего прочего с тем в стандартах ISO серии 90 целевая установка на экономическую эффективность выражена чрезвычайно слабо, а на своевременность поставок - просто-напросто отсутствует.

№19 Статистические методы управления качеством

Смысл статистических методов контроля качества заключается в значительном снижении затрат на его проведение по сравнению со сплошным контролем, с одной стороны, и в исключении случайных изменений качества продукции – с другой.

Различаются две области применения статистических методов в производстве:

- при регулировании хода технологического процесса с целью удержания его в заданных рамках

- при приемке изготовленной продукции

Для контроля технологических процессов решаются задачи статисти­ческого анализа точности и стабильности технологических процессов и их статистического регулирования. При этом за эталон принимаются допуски на контролируемые параметры, заданные в технологической документации, и задача заключается в жёстком удержании этих параметров в установленных пределах. Может быть поставлена также задача поиска новых режимов выполнения операций с целью повышения качества конечного производства.

Прежде чем браться за применение статистических методов в производственном процессе, необходимо четко представлять цель применения этих методов и выгоду производства от их применения. Очень редко данные используются для заключения о качестве в том виде, в каком они были получены. Обычно для анализа данных используются семь, так называемых, статистических методов или инструментов контроля качества: расслаивание (стратификация) данных; графики; диаграмма Парето; причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы или «рыбий скелет»); контрольный листок и гистограмма; диаграмма разброса; контрольные карты.

Семь простых методов могут применяться в любой последовательности, в любом сочетании, в различных аналитических ситуациях, их можно рассматривать и как целостную систему, как отдельные инструменты анализа. В каждом конкретном случае предлагается определить состав и структуру рабочего набора методов. Хотя они являются простыми методами, но это отнюдь не значит, что при использовании многих из них нельзя воспользоваться компьютером, чтобы быстрее и без затруднений сделать подсчеты и наглядней представить статистические данные.

Согласно К. Исикаве в семь простых методов входят:
· гистограммы;
· временные ряды;
· диаграммы Парето;
· причинно-следственные диаграммы Исикавы;
· контрольные листки;
· контрольные карты;
· диаграммы рассеяния.
Кроме того на начальной стадии работы часто используются еще два приема:
· мозговая атака;
· схема процесса.

№20 Диаграмма Парето

Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать.

Предназначена для определения степени значимости факторов в общей величине потерь от несоблюдения качества. Для построения диаграммы необходимы статистические данные о типе проявлений и кол-ве за опред. время. На основе этой табл. данные сортируют в порядке убывания. Считается накопленное кол-во дефектов, затем определяется число дефектов по каждому признаку к общ. числу дефектов.

Смысл диаграммы выявить наиболее значимые факторы (ранжировать их).

Порядок применения диаграммы: 1- классификация проблем по кажд. отдельной группе, 2- сбор статистики по кажд. виду брака, 3- анализ причин, 4- заполнение контрольного листа, 5- построение диаграммы, 6- анализ диаграммы, 7- разработка корректирующих действий, 8- проведение корр. действий, 9- повторный сбор данных и построение диагр. для анализа эффективности корр. действий.

Различают два вида диаграмм Парето:

1. Диаграмма Парето по результатам деятельности. Предназначена для выявления главной проблемы и отражает нежелательные результаты деятельности, связанные:

с качеством (дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции);

с себестоимостью (объем потерь; затраты);

сроками поставок (нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок);

безопасностью (несчастные случаи, трагические ошибки, аварии).

2. Диаграмма Парето по причинам. Отражает причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:

исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;

оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;

сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;

метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций;

измерения: точность (указаний, чтения, приборная), верность и повторяемость (умение дать одинаковое указание в последующих измерениях одного и того же значения), стабильность (повторяемость в течение длительного периода), совместная точность, тип измерительного прибора (аналоговый или цифровой).

Построение диаграммы Парето начинают с классификации возникающих проблем по отдельным факторам (например, проблемы, относящиеся к браку; проблемы, относящиеся к работе оборудования или исполнителей, и т.д.). Затем следуют сбор и анализ статистического материала по каждому фактору, чтобы выяснить, какие из этих факторов являются превалирующими при решении проблем.

В прямоугольной системе координат по оси абсцисс откладывают равные отрезки, соответствующие рассматриваемым факторам, а по оси ординат — величину их вклада в решаемую проблему. При этом порядок расположения факторов таков, что влияние каждого последующего фактора, расположенного по оси абсцисс, уменьшается по сравнению с предыдущим фактором (или группой факторов). В результате получается диаграмма, столбики которой соответствуют отдельным факторам, являющимся причинами возникновения проблемы, и высота столбиков уменьшается слева направо. Затем на основе этой диаграммы строят кумулятивную кривую.

Особенности метода

Принцип Парето (принцип 20/80) означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата.

№21 Причинно-следственная диаграмма

Другие названия метода: " Причинно-следственная диаграмма" (" рыбий скелет")

Автор метода: К. Исикава (Япония), 1952 г.

Назначение метода

Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции. Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к к определению фактических причин возникновения проблем.

Цель метода

Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разрешения.

Суть метода

Причинно-следственная диаграмма - это ключ к решению возникающих проблем.

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

План действий

В соответствии с известным принципом Парето, среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порождающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть организован. Для этого осуществляется:

сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;

ранжирование их внутри каждого блока;

анализ получившейся картины.

Особенности метода

Причинно-следственная диаграмма (" рыбий скелет")

Общие правила построения

Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.

Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка - " хребет" (диаграмму Исикавы из-за внешнего вида часто называют " рыбьим скелетом").

Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, - " большие кости". Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с " хребтом".

Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины (" большие кости"), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде " средних костей", примыкающих к " большим". Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде " мелких костей", примыкающих к " средним", и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой).

При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.

Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.

В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование изделия; имена участников; дата и т. д.

Дополнительная информация:

Процесс выявления, анализа и объяснения причин, является ключевым в структурировании проблемы и переходу к корректирующим действиям.

Задавая при анализе каждой причины вопрос " почему? ", можно определить первопричину проблемы (по аналогии с выявлением главной функции каждого элемента объекта при функционально-стоимостном анализе).

Способ взглянуть на логику в направлении " почему? " состоит в том, чтобы рассматривать это направление в виде процесса постепенного раскрытия всей цепи последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему качества.

Достоинства метода

Диаграмма Исикавы позволяет:

стимулировать творческое мышление;

представить взаимосвязь между причинами и сопоставить их относительную важность.

Недостатки метода

Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.

Сложная и не всегда четко структурированная диаграмма не позволяет делать правильные выводы.

Ожидаемый результат

Получение информации, необходимой для принятия управляющих решений.

№22 контрольные карты

Контрольные карты (контрольные карты Шухарта) – инструмент, позволяющий отслеживать изменение показателя качества во времени для определения стабильности технологического процесса, а также корректировки процесса для предотвращения выхода показателя качества за допустимые пределы.

Контрольные карты делятся на два вида:

для контроля непрерывных величин:

x - карта контроля измеряемых значений;

- карта контроля средних значений и среднеквадратичных отклонений;

- карта контроля средних значений и размахов;

- карта контроля медиан и среднеквадратичных отклонений;

- карта контроля медиан и размахов;

для контроля дискретных величин:

p - карта контроля доли неисправных изделий в выборке (применяются как при постоянном, так и при переменном объеме выборки);

np - карта контроля числа неисправных изделий в выборке (применяются только при постоянном объеме выборки);

с - карта контроля числа несоответствий в выборке (применяются только при постоянном объеме выборки);

u - карта контроля числа несоответствий на одно изделие в выборке (применяются как при постоянном, так и при переменном объеме выборки).

Одним из способов достижения удовлетворительного качества и поддержания его на этом уровне является применение контрольных карт. Для управления качеством технологического процесса необходимо иметь воз­можность контролировать те моменты, когда выпускаемая продукция отклоняется от заданных техническими условиями допусков.

Контрольные карты применяются, когда требуется установить характер неисправностей и дать оценку стабильности процесса; когда необходимо установить, нуждается ли процесс в регулировании или его необходимо оставить таким, каков он есть.

Контрольной картой можно также подтвердить улучшение процесса.

Контрольная карта является средством распознания отклонений из-за неслучайных или особых причин от вероятных изменений, присущих процессу.Контрольные карты используются для статистического контроля и регулирования технологического процесса. На контрольную карту наносят значения некоторой статистической характеристики (точки), рассчитываемые по данным выборок в порядке их получения, верхнюю и нижнюю контрольные границы К_в (или UCL) и К_н (или LCL), верхнюю и нижнюю границы технических допусков Т_в и Т_н (при их наличии), а также среднюю линию (CL). Иногда используют также предупредительные границы К_п. Для расчёта границ и построения контрольной карты используют обычно 20...30 точек. Пример контрольной карты представлен на рисунке 6.1.

№23 контрольные листки

Контрольный листок - это один из семи инструментов контроля качества. Он представляет собой форму для регистрации и подсчета данных, собираемых в результате наблюдений или измерений контролируемых показателей в течении установленного периода времени. Собираемые данные могут быть как целочисленными (например, число дефектов), так и интервальными (например, диапазон значений измерений).

Основное назначение контрольного листка – представлять информацию в удобном для восприятия виде. Контрольный листок позволяет распределить данные по категориям. Он показывает, как часто возникают те или иные события, поэтому информация контрольного листка является более систематизированной, чем обычный сбор данных.

По форме, контрольный листок это, как правило, таблица, которая сопровождает процесс или объект, в которой записываются данные контроля. В таблице уже определены типы несоответствий, которые могут возникнуть в объекте, и предусмотрено место для заполнения количества обнаруженных несоответствий. В ходе проверочной операции контролер отмечает с помощью простых символов каждое выявленное несоответствие, например в виде штрихов. Такой принцип сбора данных предусматривает минимальные действия контролера при регистрации несоответствий, что сокращает количество возможных ошибок, связанных со сбором информации.

Как разработать контрольный листок:

1. Определяются события (несоответствия, проблемы процесса), которые необходимо регистрировать в контрольном листке.

2. Определяется период сбора данных и подходящий интервал. Период сбора данных необходимо выбирать таким образом, чтобы он был репрезентативным, т.е. наиболее типичным для исследуемого процесса. Например, если наибольшее число несоответствий возникает в ночную смену работы, то период сбора данных должен приходиться на период работы ночной смены.

3. Определяется категория данных для регистрации в контрольном листке – целочисленные данные или интервальные.

4. Разрабатывается форма контрольного листка. В этой форме необходимо предусмотреть достаточно места для регистрации данных в течении всего установленного интервала времени. Форма должна содержать ясные формулировки категорий данных и разделы для суммарных данных по категориям и за весь интервал сбора данных.

5. Проводится инструктаж сотрудников, ответственных за сбор информации. Каждый сотрудник должен понимать, как заполнять контрольный листок, какие события необходимо в нем регистрировать и в каком интервале времени.

6. Собираются данные по исследуемой проблеме. Данные регистрируются по каждому наблюдению (измерению) в соответствующей категории.

7. Данные суммируются по каждой категории и по всему интервалу наблюдений.

8. Проводится анализ данных и их дальнейшая обработка с помощью других инструментов качества.

Контрольный листок является эффективным способом отображения данных. Помимо этого, он обладает и рядом других преимуществ – легкость применения, систематизация данных для работы с другими инструментами качества, применение единой формы для регистрации. При этом недостатки контрольного листка связаны с его преимуществами. Это заранее заданные категории данных. Если в процессе наблюдений обнаружится событие, которое не определено в контрольном листке (вид дефекта или диапазон измерений), то это событие не будет зарегистрировано в контрольном листке.

№24 гистограммы, диаграммы рассеивания

II вариант Статистические данные уже собраны (например, проставлены в журналах регистрации) или их предполагается собрать в виде точно измеренных значений. В связи с этим мы не ограничены никакими начальными условиями, поэтому можем выбирать, а также в любой момент изменять количество и ширину интервалов в соответствии с текущими потребностями.

Методика построения:

Полученные данные сведите в один документ в удобном для дальнейшей обработки виде (например, в виде таблицы).

Вычислите диапазон значений показателя (выборочный размах) по формуле:

где x_max – наибольшее полученное значение,

x_min – наименьшее полученное значении.

Определите количество интервалов гистограммы.

Диаграмма рассеивания (разброса, поле корреляции) – инструмент позволяющий выявить вид и степень зависимости (корреляцию) между парами переменных x, y, которые могут представлять1характеристику качества и воздействующий на нее фактор; 2две характеристики качества; 3два фактора, воздействующие на одну и ту же характеристику качества. Сама диаграмма представляет собой множество (совокупность) точек, координаты которых равны значениям параметров x и y. Методика построения: Сведите полученные значения пар данных x, y в таблицу для удобства дальнейшего использования. Для получения достоверного результата рекомендуется использовать не менее 30 пар данных. Постройте горизонтальную и вертикальную оси. Для удобства прочтения графика рекомендуется выбрать масштаб и диапазон шкал для осей таким образом, чтобы размер рабочих частей осей для отображения полученных значений пар x, y примерно совпадал. В случае если одна из переменных – фактор, а другая – характеристика качества, рекомендуется для фактора выбрать ось x, а для характеристики качества – ось y. Нанесите точки полученных пар значений x, y на график. Если в результате разных наблюдений получены одинаковые пары значений x, y, то отметьте эти точки каким-либо знаком или поставьте рядом вторую точку. Вычислите коэффициент корреляции (он позволяет количественно определить силу линейной связи между x и y)

разновидности диаграммы рассеивания: Ярко выраженная тенденция увеличения y с увеличением x соответствует сильной положительной корреляции. Ярко выраженная тенденция уменьшения y с увеличением x соответствует сильной отрицательной корреляции.   Слабо выраженная тенденция увеличения y с увеличением x свидетельствует о слабой положительной корреляции. Слабо выраженная тенденция уменьшения y с увеличением x свидетельствует о слабой отрицательной корреляции. Наблюдаемая тенденция нелинейного изменения y с увеличением x соответствует криволинейной корреляции. Отсутствие наблюдаемой на графике зависимости между x и y свидетельствует об отсутствии корреляции. Тип связи между x и y по значению коэффициента корреляции оценивается следующим образом: Значение r > 0 соответствует положительной корреляции, r < 0 – отрицательной корреляции. Чем больше абсолютное значение r, тем сильнее корреляция, а |r| = 1 соответствует точной линейной зависимости между парами значений наблюдаемых переменных. Чем меньше абсолютное значение r, тем слабее корреляция, а |r| = 0 свидетельствует об отсутствии корреляции. Абсолютное значение r близкое к 0 может быть также получено при определенном виде криволинейной корреляции.

№ 25 Общая характеристика ISO серии 9000: 2000

ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM). №24 Общая характеристика стандартов ISO серии 9000: 2000

ИСО серия 9000: 2000, «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» – это управляющая система, используемая руководством и менеджментом компании для решения внутренних задач управления, подкрепленная соответствующей организационной структурой, подходами, процессами, ресурсами. Во главу угла ставится цель существования компании, которая разрабатывает систему стратегического планирования и средства реализации планов в течение года с действиями по внедрению изменений и управлением процессами и ресурсами. Система менеджмента качества всегда должна быть составной частью общей системы управления и руководства организацией.

Стандарт ИСО 9001: 2000 может использоваться внутренними и внешними сторонами, включая органы по сертификации, с целью оценки организации выполнения требований потребителей и своих собственных.

При разработке стандартов ИСО 9000 (2000г.) были определены восемь принципов управления качеством. Эти восемь принципов менеджмента качества направлены на то, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации:

1. Ориентация на потребителя. 2. Лидерство руководителя. 3. Вовлечение работников. 4. Процессный подход. 5. Системный подход к менеджменту.

6. Постоянное улучшение. 7. Принятие решений, основанных на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

№26 основные понятия и определения

Качество - степень соответствия присущих характеристик требованиям. Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы Продукция - результат процесса. Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Организационная структура - распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками. Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Верификация - подтверждение на основе предоставления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены. Валидация – подтверждение на основе предоставления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного предполагаемого использования или
применения, выполнены. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Документ - информация и соответствующий носитель.

Запись - документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности.

№27 Менеджмент качества, его структура

Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы. Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса. Документ - информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».