Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)




 

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. В табл. 13.3 приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

,

где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.

Таблица 13.3

Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ -5 ОЦЕНКА +5
1. Связанные с технологией:  
Эксперт в науке по данной отрасли  
Способность к нововведениям в производственных процессах  
Способность к разработке новой продукции  
Эксперт в данной технологии  
2. Связанные с производством:  
Эффективность производства с малыми издержками  
Качество продукции  
Высокий уровень использования установленного оборудования  
Размещение производства с учетом минимума издержек  
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле  
Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками  
Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам  
3. Связанные с товародвижением:  
Сильная сеть распределения ( дилеры )  
Наличие значительного дохода в розничной торговле  
Наличие собственной сети розничной торговли  
Низкие издержки товародвижения  
Быстрота доставки  
4. Связанные с маркетингом:  
Эффективные средства продажи  
Удобная и оперативная служба сервиса  
Точное выполнение заявок потребителей  
Широта выбора товаров  
Искусство торговли  
Притягательный стиль упаковок  
Гарантии потребителям  
5. Связанные с квалификацией персонала:  
Суперталанты  
«Ноу-хау» в контроле качества  
Эксперты в проектировании  
Эксперты в данной технологии  
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу  
Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации  
6. Связанные с организационными возможностями:  
Информационные суперсистемы  
Способность быстрой реакции  
Наличие управленческих «ноу-хау»  
7. Другие типы факторов  
Благожелательный имидж (репутация у покупателей)  
Осознание себя как лидера  
Удобное расположение  
Приятное занятие для служащих  
Доступ к финансовому капиталу  
Патентная защита  
Общая низкая стоимость (не только в производстве)  

13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»



 

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 52).



В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый)- -5 -2,
средняя (средний)- -2 +2,
высокая (большой)- +2 +5.

Рис. 52. Матрица «Дженерал электрик» - McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (см. диаграмму рис. 53).

Рис. 53. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал электрик» - McKinsey

Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл» (рис. 54).

Рис. 54. Матрица «Шелл» (рекомендации по инвестиционной активности)

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).

Таблица 13.4

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли

и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений
+ + улучшить, сохранить Инвестировать
+ сохранить, расширить реинвестировать прибыль
+ - пустить на самотек Извлечь максимальную выгоду
- уходить медленно Ликвидировать активы
- - уходить быстро -

Контрольные вопросы по разделу 13

 

13.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
13.0.1. В подходе БКГ относительная доля рынка, контролируемая данной СЗХ компании, определяется как размер рынка, контролируемый крупнейшей в отрасли компанией, деленный на размер рынка, контролируемой данной СЗХ.
13.0.2. В соответствии с подходом БКГ СЗХ с относительным размером рынка более 1 могут иметь ценовое преимущество в конкуренции.
13.0.3. В соответствии с подходом БКГ «дойные коровы» наиболее желательный бизнес в портфеле фирм.
13.0.4. Одно из достоинств подхода БКГ состоит в том, что он отражает широкий диапазон стратегически важных для анализа переменных.
13.0.5. «Звезды» - часть бизнеса, характеризуемая большой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли.
13.0.6. Малой скорости роста отрасли и относительной доле рынка менее 1 соответствуют «собаки».
13.0.7. «Звезды» означают, что СЗХ контролируют более 50% рынка.
13.0.8. Сильной стороной подхода БКГ является фиксация внимания на требованиях к денежным потокам внутри фирмы.
13.0.9. Концепция СЗХ помогает компании рационально построить управление своим бизнесом.
13.0.10. Конкуренция приобретает особенно ожесточенный характер в стадии роста жизненного цикла отрасли.
13.0.11. В матрице GE + McKinsey положение СЗХ в сильной конкурентной позиции в непривлекательной отрасли означает, что это «средний бизнес».
13.0.12. В матрице GE + McKinsey «дикие кошки» означают слабую конкурентную позицию в привлекаемой отрасли.
13.0.13. В критерий «привлекательность СЗХ» не входит в качестве частного фактора существующий размер контролируемой доли рынка.
13.0.14. Одно из достоинств подхода GE + McKinsey состоит в том, что он использует широкий диапазон стратегически важных переменных.
13.0.15. Компания со многими «развивающимися победителями» может страдать от недостатка денежных средств.
13.0.16. Ключевые факторы успеха в отрасли являются базой получения фирмой конкурентных преимуществ.
13.0.17. Набор частных критериев конкурентного статуса фирмы зависит от отраслевых условий.
13.2. Индивидуальные задания.

Произвести оценку сравнительной привлекательности двух видов бизнеса в краткосрочной (1-3 года) и долгосрочной перспективе (3-5 лет), выбрать в каждом случае наиболее привлекательный вид и обосновать выбор (перечень бизнесов приводится ниже).

Перечень видов бизнеса к задаче

Производство (в г. Таганроге) и поставка:
1. Трикотажного белья в Россию;
2. Автомобильных кондиционеров в Закавказье;
3. Телевизионных стабилизаторов в Западную Европу;
4. Пляжных зонтов в Закавказье
5. Пляжных зонтов в страны Средиземноморья;
6. Ультразвуковых определителей расстояния до впереди идущего автомобиля в страны Западной Европы;
7. Бытовых кондиционеров в Среднюю Азию;
8. Установок автоматизированной сборки яблок на Украину;
9. Телевизионных стабилизаторов в Россию;
10. Женского белья в страны Закавказья;
11. Ультразвуковых антикомариных устройств в Сибирь;
12. Автомобильных кондиционеров в страны Юго-Восточной Азии;
13. Холодильников в страны Ближнего Востока;
14. Яблочного джема в северные районы России;
15. Детского белья в страны Средней Азии;
16. Антиугонных автомобильных средств в Россию;
17. Антиугонных автомобильных средств в Закавказье;
18. Консервов из раков в страны Западной Европы;
19. Пластмассовой дачной мебели в Сибирь;
20. Пластмассовой дачной мебели на Украину;
21. Установок для автоматизированной уборки винограда в страны Средиземноморья;
22. Микрорадиотелефонов в Россию и на Украину;
23. Холодильников в Закавказье.

Рекомендуемые пары видов бизнеса для сравнения:
13.2.1:1, 19
13.2.2:4, 20
13.2.3:10, 21
13.2.4:5, 22
13.2.5:1, 13
13.2.6:3, 8
13.2.7:10, 16
13.2.8:9, 14
13.2.9:5, 11
13.2.10:18, 23
13.2.11:10, 19
13.2.12:7, 20
13.2.13:2, 9
13.2.14:1, 19
13.2.15:4, 20
13.2.16:10, 21
13.2.17:5, 22.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.006 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал