Трудности, связанные с превращением в глобальное предприятие

Sony уже очень многого достигла на пути к глобализации. Компания разрабатывает и продает свои продукты по все­му миру; она приобрела американские фирмы из индустрии развлечений; ввела структуру совета директоров западно­го образца и даже наняла на пост генерального директора иностранца. Но хотя все это действительно свидетельствует о масштабной внешней глобализации Sony, тот факт, что ее так называемая внутренняя глобализация, в частности образ мышления ее персонала, достигла того же уровня, представ­ляется пока весьма сомнительным.

Судя по всему, одной из главных причин сегодняшних проблем Sony является ее «старая гвардия». В прошлом ком­пания развивалась не по какому-то систематическому плану, а в соответствии с ведением ее основателей, и очень боль­шую роль в ее управлении играли личные взаимоотноше­ния. Можно, например, сказать, что Sony утратила контроль над Sony America в первую очередь из-за слишком быстро­го продвижения по пути глобализации, не рассчитав своей способности справляться с трудностями, которые неизбеж­но возникнут в связи со стратегией глобальной локализации. Более того, возможно, подход Sony к глобализации отражает ее чрезмерную уверенность в том, что она непременно пре­успеет в менеджменте на глобальном уровне. Может также быть, что введение постов генерального директора и глав­ного операционного директора, типичных для западных компаний, оказалось не слишком мудрым решением, по­скольку большинство работников Sony всегда воспринима­ли президента и генерального директора в одном лице. Это привело к путанице и неясности относительно того, кому в компании принадлежит главная, решающая власть. Кроме того, система отдельных компаний превратила традици­онно независимые отделения в организационный «силос», а краткосрочные критерии эффективности, например EVA, препятствуют долгосрочным инвестициям, в том числе в на­учные исследования и конструкторские разработки. Иными словами, опыт Sony наглядно показывает, насколько опас­ной может быть «видимая», или «внешняя глобализация».

Возможно, проблемы Sony коренятся в том, что процесс ее глобализации был слишком быстрым, но главной пробле­мой Samsung Electronics может стать то, что она этот процесс излишне затягивает. Какими бы великими и глобальными ни были ее цели относительно производства и распределе­ния, ее работники явно не готовы управлять глобальными предприятиями. Кроме того, ей надо избавиться от склон­ности нанимать в основном людей корейского происхожде­ния и активнее привлекать талантливых специалистов из других стран, ведь корейская система образования изна­чально не способствует воспитанию креативных инженеров и менеджеров. Сегодня совершенно очевидно, что компа­нии будет очень трудно достичь стоящих перед ней целей, особенно учитывая то, что Samsung Electronics достигла пика успеха. У нее отличные экономические показатели, и весь мир говорит о ней с восторгом, а она становится все более самоуверенной и самодовольной, и это, понятно, сильно ослабляет ее способность оценивать себя критически и во­время исправлять ошибки. По мнению многих обозревате­лей отрасли, эта уверенность Samsung Electronics в том, что, что бы она ни делала, она всегда будет самой лучшей; в том, что она уже стала первоклассной глобальной корпорацией и ей нечему учиться у других, очень напоминает позицию Sony десятилетней давности. И Samsung Electronics, если она действительно хочет победить в глобальной конкуренции и преодолеть еще больше трудностей, которые ждут ее впе­реди, должна об этом помнить.