Проблемы излишней локализации

Следует признать, что первые результаты внедрения такой, более централизованной структуры были отнюдь не утеши­тельными. Некоторые заграничные предприятия Samsung оказались нерентабельными и (или) слишком дорогими, что­бы продолжать их эксплуатацию в их тогдашних местах рас­положения. Поскольку во всех филиалах Samsung, входящих в комплексы, сотрудникам выплачивали одинаковую зарпла­ту, производственные затраты в некоторых из них оказались больше, чем если бы эти филиалы находились в любом дру­гом месте. Фактическая синергия была ограниченной, ведь каждая бизнес-единица имела свои особые характеристики. Компании, занимающиеся совершенно разными вещами, например выпуском электронных комплектующих, страхо­ванием или финансовыми операциями, контролировались региональными штаб-квартирами, и эта модель вместо си­нергии только увеличивала сложность, добавляя еще один, дополнительный иерархический уровень. Многие считали все это вполне достаточной причиной для отказа от системы региональных штаб-квартир. Ситуацию усугубляло и падение курса корейской воны по сравнению с основными мировы­ми валютами во время финансового кризиса в Корее. В ито­ге в 1998 году Samsung Electronics вынуждена была закрыть завод в Вайнъярде и перевести его в Венгрию — страну, где компания Samsung SDI выпускала кинескопы. В том же году Samsung Electronics построила в комплексе в Тихуане фабри­ку по производству микроволновых печей, но из-за того, что корейская вона вследствие финансового кризиса все больше дешевела, эти производственные мощности простаивали, по­скольку отныне гораздо дешевле было производить эти това­ры в Корее и затем экспортировать их на другие рынки.

Все это привело к тому, что сотрудники Samsung Group стали относиться к «стратегии интеграции» резко нега­тивно. Некоторые даже утверждали, что она привела к си­нергии со знаком «минус». Так, один менеджер из Samsung Electronics сказал, что «поскольку транспортировка элек­трических комплектующих обходится дешево, а их произ­водство не требует больших и постоянных инвестиций, рас­полагая мощностями по их выпуску в комплексах, много не выиграешь. Единственная синергия, которой мы таким образом достигли, заключается в более низких затратах на транспортировку, да и эту экономию очень уж значительной не назовешь. Конечно, благодаря тому, что основные потре­бители этой продукции — наши филиалы — расположены неподалеку, мы смогли более активно и эффективно обме­ниваться опытом и информацией, однако, в сущности, все было практически так же, как в Корее. В итоге получилось, что мы, перенося мощности поближе к другим подразделе­ниям Samsung, достигаем лишь того, что платим более вы­сокую зарплату работникам» [9]. В комплексах Samsung vet важные посты занимали менеджеры из Кореи, искренне верящие, что локализация отнюдь не ограничивается пере­носом производственных мощностей на местные рынки. Но на деле эти комплексы не были действительно локализован­ными; они не нанимали местных менеджеров, не обеспечи­вались местными ресурсами и не пользовались благоприят­ной возможностью досконально изучить местные ноу-хау. Поскольку переехавшие за рубеж подразделения Samsung Electronics имели дело только с другими ее подразделениями, расположенными с ними в одном комплексе, получилось, что компания просто перенесла свою систему вертикальной интеграции в другие страны.

В конце концов, постоянные жалобы на отрицательную синергию в зарубежных комплексах привели к отказу фир­мы от системы региональных штаб-квартир. Один менед­жер, работавший за рубежом, прокомментировал это так: «Работа региональных штаб-квартир заключалась в том, чтобы находить новые бизнес-возможности и заниматься креативными вопросами, которые невозможно было ре­шать, находясь в Корее. Проблема же заключалась в том, что эти штаб-квартиры занимались не тем, для чего создавались; основное внимание они уделяли финансовому контролю над деятельностью комплексов» 110]. Использование Samsung Group системы региональных штаб-квартир на уровне групп очень усложнило задачу управления комплексами, и со вре­менем ее неизбежно ожидал крах. И это вполне объяснимо, учитывая, что данная система, по сути, была попыткой на практике согласовать бизнес-отношения подразделений, работающих в совершенно разных областях деятельности.